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COMUNICAÇÃO INTERNA COMO
FATOR ESTRATÉGICO NOS PROCESSOS DE MUDANÇA
Cristina Elisabeth Arnold Beraldo
Universidade de São Paulo
Escola de
Comunicações e Artes
Departamento de Relações Públicas,
Propaganda e Turismo
Curso de Relações Públicas
Monografia apresentada ao Departamento de
Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicações e
Artes da Universidade de São Paulo - Trabalho de Conclusão de Curso,
como requisito para obtenção do título de bacharel em Comunicação
Social - habilitação em Relações Públicas sob a orientação de
Margarida Krohling Kunsch
Resumo
Considerando a atuação da área de Relações Públicas
nas organizações, o presente trabalho focaliza o público interno,
analisando a relação entre comunicação interna, cultura
organizacional e processos de mudança nas empresas.
O foco no público interno é justificado pela
constatação de que as empresas, seus processos de mudanças, os seus
resultados, a cultura e a comunicação apenas se concretizam por meio
de pessoas.
A comunicação interna é um fator estratégico no
sucesso dos negócios pois gera resultados, é um agente humanizador
das relações de trabalho e ajuda a consolidar a imagem da
organização junto aos seus públicos. As características da
comunicação são determinadas pela cultura organizacional e pelas
mudanças no ambiente.
A globalização e a revolução tecnológica impõem
desafios crescentes que impelem as organizações a atualizar
constantemente seus processos e valores. A mudança passa a
configurar o cotidiano empresarial na busca da vantagem
competitiva.
A partir da análise dos fatores acima, que demonstrou
a forte inter-relação e interdependência existente entre a
comunicação, a cultura e as mudanças na vida das organizações,
evidenciou-se a necessidade de que os profissionais de Relações
Públicas incorporem essas variáveis no planejamento e na execução de
suas ações, visando a integração entre os interesses da empresa e do
público interno.
Introdução
1 -
Comunicação Interna
1.1 -
Comunicação interna, um fator estratégico
1.1.1 -
Comunicação interna gera resultados aos negócios
1.1.2 -
Comunicação interna é um agente humanizador das relações de
trabalho
1.1.3 -
Comunicação interna ajuda a consolidar a imagem da organização junto
aos seus públicos
1.2 - O que é
comunicação interna
1.3 - O novo
paradigma: todos são responsáveis pela comunicação interna
1.4 - Público
interno
1.5 - A
qualidade da comunicação interna
1.6 - Panorama
atual: novos recursos exigem novas linguagens
1.7 - A
importância da comunicação informal
2 -
Cultura organizacional
2.1 - Algumas
definições
2.2 - Cultura
organizacional e resultados
2.3 - Formação,
sedimentação e transformação: cultura e subculturas
2.4 -
Reconhecimento da cultura organizacional
2.5 - Cultura
organizacional e comunicação
interna
3 -
Processos de mudança
3.1 - Panorama
atual
3.2 - Conceitos
sobre mudança
3.3 - Mudança é
orgânica
3.4 - A mudança
organizacional é uma mudança cultural
3.5 -
Resistências a mudanças
3.6 - A mudança
desestabiliza mas também cria oportunidades
3.7 - A mudança
depende do público interno
3.8 -
Minimizando as resistências: o papel da
comunicação
Conclusão
Bibliografia
Introdução
O interesse pelo tema da comunicação como um fator
estratégico nos processos de mudança surgiu sobretudo da observação
do processo de privatização de algumas empresas. O amadorismo com o
qual muitas vezes o público interno é tratado durante este período
tão difícil causa indignação.
Acompanhando a trajetória de um amigo próximo durante
todo um processo de privatização da empresa em que trabalha,
observei a tensão e a ansiedade causadas pelo posicionamento omisso
da organização antes e depois do leilão. As únicas fontes de
informação eram a rede de boatos e os jornais.
Consciente de que a mudança é cada vez mais uma
constante na vida das organizações, e sabendo do potencial da
comunicação interna nestas situações, delimitei o tema deste
trabalho. O estudo da cultura organizacional foi incluido pois tem
íntima relação com a comunicação e o desenvolvimento dos processos
de mudança das empresas. A metodologia utilizada foi a da pesquisa
bibliográfica, sobretudo dos temas de comunicação interna, cultura
organizacional e processos de mudança. Optei por comparar a teoria e
a prática por meio de artigos de revistas que retratam o momento
atual. Como o tema é bastante complexo, preferi me aprofundar nos
conceitos e deixar os estudos de caso para um aprofundamento
posterior a ser realizado em curso de pós graduação.
SUBIR
1 - Comunicação
Interna
1.1 - Comunicação interna, um
fator estratégico
“Executivos que querem obter sucesso
organizacional devem dirigir sua atenção para as necessidades com
o público interno, em primeiro lugar” (1)
A comunicação interna é um fator estratégico para o
sucesso das organizações porque atua principalmente em três frentes:
é fundamental para os resultados do negócio, é um fator humanizador
das relações de trabalho e consolida a identidade da organização
junto aos seus públicos.
1.1.1 - Comunicação interna gera
resultados aos negócios
“Relacionar o sucesso de determinadas ações com
o processo de comunicação é uma coisa intangível. Mas, o que eu
tenho certeza absoluta é que muitas das ações positivas que nós
temos tido na empresa não teriam chance de sucesso sem a
comunicação. Por exemplo, as nossas atividades internas. É um
processo que se iniciou há dois anos e foi disseminado dentro da
organização graças à grande motivação e à abertura de comunicação
vertical que os funcionários têm na empresa.” - Heizelmann (2)
Com a globalização e a revolução digital, que mudaram
a realidade mundial e fizeram emergir novas exigências de excelência
em produtos e serviços, o público interno adquiriu papel de destaque
no sucesso dos negócios. É dele que depende a assimilação de novos
conceitos e práticas que vão garantir o desempenho da organização.
Hoje, para que uma empresa seja competitiva é necessário que ela se
atualize constantemente, aprimorando processos e modelos de gestão.
Neste sentido a comunicação de duas vias entre a organização e seu
público interno é fundamental.
E, embora a percepção da comunicação como fator
estratégico ser muito recente (3), e da dificuldade em se mensurar
seu retorno, valorizá-la tem sido uma tendência cada vez mais forte
nas organizações.
A comunicação integra os funcionários aos objetivos
da empresa
“A empresa tem que ter clareza dos seus rumos e
do que está tentando construir. Os decisores devem demonstrar
postura e vontade prática de melhorar a variável comunicação”.
(4)
A comunicação de duas vias, que informa os
funcionários deixando claro por que determinadas decisões são
tomadas e, ao mesmo tempo, estimula os colaboradores a participar,
ouvindo suas opiniões e contribuições, faz com que o público interno
sinta-se co-responsável pelo sucesso da organização. Assim, a
comunicação integra os funcionários, envolvendo-os com os objetivos
e metas da organização.
A integração do público interno é fundamental pois
quando as pessoas dispõem das mesmas informações e compreendem que
são parte integrante da vida organizacional, que possuem valores
comuns e que compartilham dos mesmos interesses, os resultados fluem
(5). É de extrema importância que todos os funcionários saibam quais
são os objetivos da organização, sua missão e valores. Desta forma,
todos se sentem parte do empreendimento, dedicando-se mais e
contribuindo com sugestões e críticas.
Em tempos em que as organizações têm de operar com um
quadro de funcionários cada vez menor, é importante que as pessoas
sejam capazes de tomar decisões. O empowerment é uma
filosofia que só pode funcionar com colaboradores preparados e
conscientes dos objetivos da organização.
Embora não se possa justificar como algo exato, é
sabido que o sucesso de uma organização depende do comprometimento
de seus funcionários. Programas de qualidade, por exemplo, tornam-se
inviáveis se os colaboradores não “comprarem” a idéia. Para envolver
os funcionários com os objetivos da organização, a comunicação é um
fator fundamental. Para tanto ela deve ser uma preocupação de todos
e, principalmente, dos principais executivos.
A comunicação é um fator de motivação e satisfação
dos colaboradores
“Sistematizar e construir a comunicação
eficiente, usando os canais e a formatação adequados, capazes de
motivar e gerar iniciativas espontâneas, são os desafios que as
empresas modernas tem na busca de competitividade” (6)
Por meio da comunicação interna é possível motivar os
recursos humanos, conhecer a sua opinião, sentimentos e aspirações
(7). À medida em que o público interno é estimulado a participar e
encontra abertura para dar sua opinião, sente-se mais valorizado e
motivado.
Além de motivar os colaboradores, a comunicação
interna é um importante fator de satisfação do público interno.
Pesquisas mostram que fatores como uma política de recursos humanos
arrojada, estímulo à participação, clareza de objetivos e a
comunicação interna, ao lado de boas condições de trabalho,
segurança, remuneração, justiça de tratamento e estilo de supervisão
determinam o grau de satisfação dos empregados. Embora a comunicação
com os colaboradores já seja reconhecida como fundamental pela
maioria dos empresários, “nessa matéria, quase todo mundo fica de
recuperação. Apesar de terem derrubado paredes e achatado os
organogramas, as empresas, na prática, ainda não conseguiram que as
informações circulem como os funcionários gostariam” (9).
A comunicação promove a integração entre as
áreas
Sobretudo nos dias de hoje, em que cada vez mais as
empresas são organizadas por processos e que precisam buscar
sinergia entre as áreas para otimizar o uso de verbas, pessoas e
instalações, bons sistemas de comunicação são fundamentais para o
sucesso dos negócios. Coda (10) relata que na maioria das empresas a
falta de relacionamento entre as áreas é um dos principais
problemas, sendo que a falta de comunicação é um dos fatores
responsáveis.
Além disso, como será discutido nos capítulos II e
III, a comunicação é instrumento de transmissão da cultura
organizacional e facilitador dos processos de mudança.
1.1.2 - Comunicação interna é um
agente humanizador das relações de trabalho
“É aqui que entra o primeiro postulado das
modernas relações entidade/empregado: agir com transparência. Isto
implica em ter um discurso coerente com as ações. Significa dar
espaço à iniciativa alheia. Significa empowerment para usar uma
expressão da moda. Significa gerar um clima de confiança interna,
que vai ser auto-alimentador de todo este processo. E todos os
instrumentos de comunicação atualmente em uso refletem esta
postura”. (11)
Mas as organizações não podem considerar apenas a
questão da competitividade e do lucro. Para que a organização cumpra
plenamente seu papel na sociedade é necessário que ela tenha um
relação responsável com o meio ambiente, com o governo, com a
comunidade onde está inserida e, principalmente com seu público
interno. Diversos fatores, como a revolução tecnológica e a
globalização estabeleceram uma nova relação entre as organizações e
seu público interno em que a postura de ambos mudou. No Brasil
outros fatores influenciaram esta mudança, por isso é necessário um
breve resgate do desenvolvimento das atividades de comunicação
empresarial no País.
A atividade de comunicação empresarial no
Brasil
O desenvolvimento da comunicação empresarial no Brasil
está relacionado ao próprio processo de industrialização do país e
ao seu desenvolvimento sócio-político. Segundo Torquato (12) a
comunicação empresarial está consolidada e o amadurecimento desta
atividade se deu enquanto se “fortalecia um novo espírito de
cidadania nascido de uma sociedade civil mais organizada e cada vez
mais cônscia de seus direitos e deveres”.
Desde a década de 60 as organizações “passaram a dizer
para os empregados que deveriam se orgulhar do lugar em que
trabalhavam” (13). E na década de 70, com o surto de modernização
causado pela chegada das empresas multinacionais, houve a
necessidade de as empresas exporem sua identidade e buscarem a
integração interna. Normalmente os programas que buscavam esta meta
estavam sob a responsabilidade da área de recursos humanos que,
contudo, não tinha a eficiência necessária. Historicamente, os
profissionais de relações públicas, jornalismo e recursos humanos
sempre discutiram sobre quais atividades seriam de responsabilidade
de cada área. Mas, com as novas exigências do mercado, “os velhos
preconceitos foram caindo, principalmente porque o corporativismo
dos respectivos setores cedeu lugar à competência” (14).
Além das novas exigências do mercado, a transição para
a democracia no Brasil em meados dos anos 80, trouxe a emergência de
novos agentes com poder de influenciar o andamento dos negócios, o
que fez com que os empresários passassem a valorizar mais seus
públicos. Com isso há naturalmente uma valorização da comunicação
empresarial. Até então eram feitas ações isoladas, sem nenhuma
relação com o planejamento estratégico da organização.
Contudo, é com a abertura do mercado brasileiro, no
início da década de 90, ainda no governo Collor, que a comunicação
empresarial passa a ser uma ferramenta fundamental para a
sobrevivência e sucesso dos negócios (15). As empresas passam a
“vivenciar um jogo irreversível de abertura comercial, privatização
das empresas estatais, desregulamentação de inúmeras atividades
econômicas, aquisições maciças de empresas nacionais por grupos
transnacionais além de um forte movimento de fusões empresariais. A
tudo isso soma-se a paulatina integração do país ao mercado global e
ao bloco dos países do hemisfério sul-americano.” (16)
Neste contexto de profundas mudanças que se
estabeleceu e que permanece até hoje, em que a instabilidade e a
insegurança se fazem presentes na vida de empregados e empresários,
que a comunicação empresarial se afirma como uma ferramenta
estratégica de gestão, ligada ao sucesso na transição para novos
modelos organizacionais.
Diálogo nas organizações: a relação com os
empregados mudou
A postura paternalista, que marcou as empresas durante
o processo de industrialização brasileiro, cede lugar a um
comportamento mais maduro entre patrões e empregados. Segundo Flávio
Valsani (17), a realidade das empresas paternalistas, em que “todos
constituíam uma grande família” envolvia “muita briga, muita fofoca,
muito medo”. Eram as políticas do “manda quem pode, obedece quem tem
juízo” e do “estamos aqui para cuidar de você, não pense, deixe isso
por nossa conta”, entre outras.
Com o crescimento do movimento sindical, da liberdade,
das conquistas sociais, as relações entre patrões e empregados
adquirem outra configuração e o conflito de interesses faz com que
cheguem próximas ao impasse. Mas a mudança do cenário nacional e
mundial geram necessidades de aprimoramento da mão de obra, o que
exige que os interesses de empresários e dos trabalhadores sejam
harmonizados.
Castro Neves (18) analisa a relação entre empresários
e trabalhadores sob a ótica de um “novo pacto” em que “num
ecossistema de negócios, todos devem ganhar: empresários, clientes,
acionistas, recursos humanos, parceiros, governos, comunidade”. Este
autor afirma que o discurso do equilíbrio entre os interesses dos
empresários e dos trabalhadores sempre existiu, mas que não era
realmente aplicado no dia a dia das organizações. Neves afirma que
hoje a relação é diferente e que o equilíbrio tem de ser efetivo,
“Agora tem que ser de verdade. Faz parte do novo pacto”.
Embora a situação atual tenha muito menos “apelo
humanístico”, é mais realista e pode ser adotada pelas organizações.
No novo contexto, a idéia do empregado para toda a vida foi
substituída pela da empregabilidade. Esta postura exige
mais maturidade por parte das empresas e dos empregados, que devem
buscar desenvolvimento constante. “A verdade é que uma nova relação
entre empresas e empregados - a melhor palavra seria
profissionais - surge no mercado” (19).
Os avanços tecnológicos, que imprimiram novo ritmo às
nossas atividades e a globalização, que trouxe um paradigma de
competitividade nunca antes experimentado, mudaram completamente o
perfil do mundo dos negócios. As necessidades de força de trabalho
físico, decorrentes da Revolução Industrial, vêm sendo substituídas
pela necessidade de talentos intelectuais da Era da Informação. Com
isso as organizações vêm passando por transformações profundas e
constantes, que estão destruindo os postos de trabalho tradicionais
e, ao mesmo tempo, gerando novos.
Um dos desafios atuais das organizações é conciliar
estas transformações e conter a ansiedade gerada em seus
colaboradores. Agora, mais do que nunca, um público que exige ser
respeitado. À medida em que os colaboradores de uma organização têm
acesso a informações globais e conhecem seus objetivos, passam a um
novo patamar de negociação.
Humanização das relações de trabalho
“À medida em que os profissionais de comunicação
vão galgando degraus mais altos, a organização tende a ficar um
pouco mais amaciada, mais humanizada”. (20)
Além das mudanças geradas pelas exigências do mercado
e pelo crescente nível de conscientização dos empregados, temos a
realidade sócio-política que também influencia as relações entre as
organizações e seu público. Muitos dos laços que regulavam a vida
das pessoas, como o Estado, a Igreja e a Família, encontram-se
enfraquecidos (21) e passa a caber à organização um papel cada vez
mais fundamental. Por isto se faz ainda mais importante que os
trabalhadores sejam respeitados como seres humanos, acima de
tudo.
E para que haja esta valorização na organização, a
comunicação interna é um processo fundamental que deve estar
alinhada com as políticas de recursos humanos e práticas do dia a
dia. Coda afirma que “comunicação é materializar o respeito pelas
pessoas, que não são consideradas ativos intelectuais e nem ilhas de
competência” (22).
Kunsch (23),ao discutir a importância da comunicação
interna, também afirma sua função de “valorizar o empregado como
pessoa e cidadão e visando muito mais à integração entre o capital e
o trabalho” e a diferencia do endomarketing, conceito que é
muito mais superficial e não promove a verdadeira integração entre a
organização e seus colaboradores.
1.1.3 - Comunicação interna
ajuda a consolidar a imagem da organização junto aos seus públicos
“O empresário atilado precisa ter no comunicador
mais do que um operador, mas um assessor próximo, que tem
contribuição decisiva na articulação de seu discurso e na
manutenção da coerência da identidade organizacional”
(24)
Por fim, ao admitirmos a organização como um sistema
completamente interligado em que todas as ações têm reflexo nas
demais áreas da organização, temos a comunicação interna como um
fator de consolidação da identidade organizacional. Numa profusão de
organizações que podem ser muito parecidas, é importante ter uma
imagem bem definida. Ser reconhecida como uma organização que
respeita o meio ambiente, ajuda a desenvolver a comunidade onde está
inserida, busca reverter em bons produtos e serviços os recursos que
utiliza e, agora mais do que nunca, ser reconhecida como uma empresa
que respeita e valoriza seus empregados, é fundamental.
Um indício desta necessidade é a publicação do Guia
Exame “As melhores empresas para você trabalhar”. Figurar em uma
destas edições agrega valor para a empresa em termos de imagem e no
clima organizacional. Além da comunicação interna são considerados
fatores de qualidade no ambiente de trabalho salários, benefícios,
oportunidades de carreira, segurança e confiança na gestão, orgulho
do trabalho e da empresa, camaradagem no ambiente de trabalho,
treinamento e desenvolvimento e inovação no sistema de trabalho
(25).
A comunicação excelente, de acordo com o Guia
Exame:
-
é transparente;
-
é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma
eficiência de baixo para cima como de cima para baixo;
-
possui mecanismos formais que facilitam a abertura
da comunicação interna;
-
se preocupa em informar o empregado sobre tudo que
pode afetar sua vida;
-
informa os empregados sobre fatos que podem mudar a
empresa antes que os jornais o façam.
-
A comunicação interna também forma “embaixadores”
(26) da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos
valores, atividades e produtos da empresa. O público interno é,
certamente, um dos que têm maior crédito ao falar a respeito da
organização. Por isso é muito importante que ele esteja sempre bem
informado, sendo o primeiro a saber sobre as notícias da empresa.
1.2 - O que é comunicação
interna
“A comunicação é como a corrente sangüínea de um
organismo, que supre cada órgão de oxigênio” (27)
A comunicação interna é aquela dirigida ao público
interno da organização, sobretudo seus funcionários. Kunsch (28)
afirma que o objetivo principal da comunicação interna é de promover
a máxima integração entre a organização e seus empregados sendo “um
setor planejado com objetivos definidos para viabilizar toda a
interação possível entre a organização e seus empregados”.
Para a Rhodia, uma das empresas pioneiras na
valorização da comunicação no Brasil “A comunicação interna é uma
ferramenta estratégica para a compatibilização dos interesses dos
empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de
informações e de experiências e à participação de todos os níveis”
(29).
A comunicação interna é um dos mais importantes
componentes da comunicação integrada e, segundo Castro Neves, deve
transmitir as mensagens de acordo com as estratégias definidas pela
área de recursos humanos. À comunicação cabe determinar as
estratégias de como e quando levar estas mensagens ao conhecimento
do público interno (30).
Uma tendência atual é a criação de equipes
multidisciplinares para a aplicação da comunicação, pois são capazes
de abranger diversos pontos de vista na transmissão das mensagens e
condução da solução de problemas. Mitsuro Yanaze (31) reforça a
idéia da multidisciplinaridade entre as diversas especialidades da
comunicação e acrescenta a sua interface com o ambiente externo à
organização. Este aspecto é importante para que consideremos outras
informações às quais o trabalhador tem acesso, bem como a influência
do seu cotidiano. em uma “visão sistêmica das partes que compõem o
todo antenadas com as variáveis sócio-culturais e econômicas” (32).
1.3 - O novo paradigma: todos
são responsáveis pela comunicação interna
“O mais difícil é fazer com que a comunicação
seja algo institucionalizado dentro da empresa, que ela aconteça
entre as pessoas. Ou seja, o chefe receber uma notícia e tomar a
iniciativa de dividir o fato com os seus subordinados e achar
importante reservar tempo para fazer isso. É o nosso grande
desafio de comunicação interna: que as pessoas a enxerguem como
parte de sua responsabilidade" (33)
A disputa que historicamente se estabeleceu entre os
profissionais das especialidades da comunicação sobre quem seriam os
mais qualificados para exercer a comunicação interna, não tem espaço
nos dias de hoje pois as funções são delegadas de acordo com a
competência dos profissionais. Flávio Valsani (34) afirma que não
importa a quem cabe a coordenação do programa de comunicação, se a
RH, a um comitê de comunicação interna ou a um consultor externo. O
importante é que haja um planejamento de comunicação estruturado,
caso contrário os objetivos dificilmente serão alcançados.
Embora deva haver um grupo de profissionais planejando
e executando as ações específicas de comunicação, o grande desafio
das organizações hoje é fazer com que todos se sintam responsáveis
por ela. Depois de constatar a importância da comunicação entre a
organização e o ambiente, adotando ferramentas de publicidade,
propaganda e marketing, as organizações passaram a valorizar também
a comunicação interna, com o uso das ferramentas de relações
públicas. Hoje as empresas se dão conta de que a comunicação com os
colaboradores só é eficiente quando todos se sensibilizam para a
importância do tema. Por mais que haja canais de comunicação entre a
organização e o público interno, e por melhores que sejam seus
conteúdos, formatos e freqüência, seu impacto e eficiência ficarão
limitados se os empregados não ajudarem a fazer com que as
informações e conhecimentos circulem. Da alta diretoria aos
operários de fábrica, todos devem ser responsáveis pela
comunicação.
Uma condição fundamental para que a comunicação seja
reconhecida e adotada como um valor da organização e de todos os
seus colaboradores, é o apoio e a vontade política da alta
administração. Nassar (35) comenta que “a comunicação no universo
das organizações é uma área transversal, que se transformou em
ferramenta estratégica de todos os seres fundamentais da empresa.
Por isso não é a habilitação apenas dos comunicadores tradicionais,
mas habilidade de todas as pessoas da organização e, principalmente,
dos gestores”.
“No Unibanco, atualmente a comunicação interna está
ligada à área de RH mas antigamente se reportava à área de Marketing
Corporativo. É responsabilidade da área de comunicação interna
produzir mensagens internas gerais, editar as publicações,
diagnosticar as necessidades institucionais e definir os melhores
meios para que elas sejam postas em prática, executar projetos de
comunicação envolvendo publicações, campanhas e eventos, prestando
apoio a outras áreas e avaliando a eficácia da comunicação
institucional. Estas atividades são realizadas por uma equipe
composta por profissionais de relações públicas, jornalismo e
publicidade, todos com especialização em marketing.”
(36)
1.4 - Público
Interno
A comunicação interna se destina ao público interno de
uma organização, que é composto sobretudo por seus empregados e
familiares. Também podem ser considerados em alguns casos como
público interno fornecedores, parceiros de negócios, revendedores,
agentes, prestadores de serviços terceirizados, profissionais
autônomos, entre outros, dependendo do grau de proximidade que
mantêm com a empresa. Castro Neves (37) destaca a dificuldade que há
hoje em se definir quais são, efetivamente, os recursos humanos de
uma organização, pois muitos dos profissionais contratados podem
estar fora dela enquanto terceiros, não contratados diretamente pela
empresa, encontram-se em suas dependências.
1.5 - A qualidade da comunicação
interna
“O sistema de comunicação de uma organização é bom
quando não se nota que ele existe” (38)
O público interno deve ser considerado o público
número um da organização porque, embora a organização não viva para
o público interno, não subsiste sem ele. Para que a comunicação
interna atinja seus objetivos é necessário que ela seja transparente
e tenha credibilidade. Esta credibilidade só é atingida à medida em
que o discurso é condizente com prática do dia a dia. Por isso, é
necessário que a organização realmente valorize seus empregados por
meio de políticas de remuneração adequadas, boas condições de
higiene e segurança, desenvolvimento de suas habilidades e
conhecimentos, valorizando-o.
“A comunicação interna de qualidade passa pela
disposição da direção em abrir as informações; pela autenticidade,
usando a verdade como princípio; pela rapidez e competência, pelo
respeito às diferenças individuais; pela implantação de uma gestão
participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanças
culturais necessárias; pela utilização das novas tecnologias; e
pelo gerenciamento de pessoal técnico especializado, que realize
efetivamente a comunicação de ir-e-vir, numa simetria entre
chefias e subordinados” (39)
Para que a comunicação interna tenha sucesso, é
necessário conhecer em profundidade o público interno (40).
Para que os colaboradores aceitem e confiem nos veículos e mensagens
da comunicação interna também é necessário que esta esteja de acordo
com as suas expectativas e necessidades. Para tanto, são necessárias
pesquisas e auditorias de opinião envolvendo profissionais de
diversos níveis da hierarquia organizacional em “uma amostragem com
10 a 15% do universo de pessoas e deve incluir os principais cargos
gerenciais, identificar e incluir as principais lideranças
informais”.
Quando a informação é transmitida e recebida,
mas não é compreendida, não existe comunicação. Comunicação é
diferente de informação (41)
No processo de comunicação algumas variáveis podem
comprometer o bom fluxo de informações constituindo-se em barreiras.
Para que a comunicação flua a contento é necessário tentar evitar ou
minimizar o efeito de algumas variáveis que têm impacto na fluência
da comunicação. São elas: idéias preconcebidas, recusa de informação
contrária, significados personalizados, motivação e interesse,
credibilidade da fonte, habilidade de comunicação, clima
organizacional e complexidade dos canais (42).
A qualidade da comunicação interna também requer
veículos e instrumentos adequados. Com os avanços tecnológicos e
mudanças nas relações de trabalho discutidos anteriormente, também
houve um desenvolvimento dos veículos de comunicação utilizados nas
empresas. Na maioria das organizações a comunicação tende a se
tornar cada vez mais informal: as circulares e memorandos caíram em
desuso, cedendo rapidamente lugar ao correio eletrônico, a correria
do dia a dia induz as pessoas à agilidade e a comunicação de duas
vias ou bottom up passou a ser valorizada.
1.6 - Panorama atual: novos
recursos exigem novas linguagens
Á medida em que a comunicação interna vai sendo
valorizada, novos recursos e práticas são desenvolvidos e adotados
pelas organizações. A comunicação burocratizada, realizada por meio
de memorandos, circulares, atas e comunicados está cada vez sendo
menos utilizada nas empresas. A própria velocidade requerida hoje na
tomada de decisões não permite a lentidão na troca de informações.
Por isso novas soluções são buscadas com o objetivo de trazer as
informações certas por meios que despertem o interesse dos
empregados.
Sobre a aceitação de uma videoconferência da Dow
Química em formato de talk show, apresentada
trimestralmente com a participação do presidente da empresa,
Georgete Garcia, gerente de comunicação da empresa declara que
“Esse novo formato tem a aprovação de 79% dos funcionários, 22% a
mais do que antes, quando usávamos a videoconferência
convencional” (43)
Modernos recursos tecnológicos propiciam novos canais
de comunicação. Alguns já bastante utilizados pelas organizações,
como o e-mail, e outros ainda pouco difundidos como
videoconferências em formato de telejornal. Estes recursos exigem
que os profissionais de comunicação desenvolvam linguagens
específicas, que são diferentes das tradicionais. Por exemplo, um
boletim eletrônico, disponibilizado na Intranet não deve ser feito
de acordo com os paradigmas de um boletim impresso, caso contrário a
potencialidade do novo meio estará sendo desperdiçada.
“Quarta-feira. Dan Hunt entra no ar mais uma vez
para enfrentar a câmera e também as perguntas da platéia. Alguém
quer saber sobre as implicações de uma joint venture
entre a Motorola e a Cisco. (...) Do estúdio, em Miami, Hunt segue
respondendo ao vivo (e na lata) a essa e outras questões cabeludas
que chegam via fax e Internet. (...) A rigor é uma
videoconferência, mas o formato é igualzinho ao de um telejornal,
com direito a música de fundo, reportagens, entrevistas e até
propaganda - só da Nortel, claro, cujo negócio é a tecnologia de
comunicação” (44).
É importante ressaltar que o aumento das verbas
destinadas à comunicação costuma ser uma consequência quando ela é
valorizada pela empresa. De qualquer forma, mesmo que não seja
possível despender muitos recursos, é possível encontrar soluções
criativas que atendam às demandas de comunicação.
O uso de novas técnicas não significa a abolição de
meios consagrados como jornais internos, murais, revistas e
reuniões. Mas as novas ferramentas “costumam ir além do óbvio e
entusiasmar o time, seduzindo, encantando e prendendo a atenção”
(45). Recursos de tecnologia avançada como Internet, Intranet,
correio eletrônico, videoconferências e até programas de TV, mas
também veículos criativos e baratos como o “quadro de rumores”
criado pela Nortel.
“Sem ter de se identificar, os funcionários penduram
ali suas dúvidas - e às vezes uma informação privilegiada - para
que todos tomem conhecimento. A resposta ou o comentário chegam
num prazo máximo de 72 horas e, muito além do mural, circulam em
todas as unidades da empresa, com versões em português e inglês”
(46)
Mas muitos autores e profissionais ressaltam a
importância do contato pessoal, que contrapõe a exposição e convívio
das pessoas com a tecnologia.
“... em ambientes funcionais, que são acolhedores e
familiares e, por isso, mais propícios a uma boa conversa. Na
Microsiga, o lugar oficial das grandes reuniões é a cafeteria. É ali
que Constantino, o presidente, costuma anunciar lançamentos de
produtos, explicar novas ações da empresa ou simplesmente falar
sobre alguma boa história do mercado” (47).
Considerando as estruturas reduzidas que hoje existem
nas organizações e o alto grau de especificidade de alguns canais,
muitas atividades são terceirizadas. Desta forma os profissionais de
comunicação podem se dedicar à sua principal responsabilidade que é
planejar estrategicamente as ações da área.
1.7 - A importância da
comunicação informal
A organização deve incentivar uma cultura que
tenda à comunicação freqüente e informal. Caso contrário todo o
processo de comunicação fica comprometido por mais tecnologia que
disponham. (48)
Como mencionamos anteriormente, a comunicação informal
vem se tornando cada vez mais valorizada nas organizações. Sobretudo
nas organizações ágeis, em que não há tempo para se redigir,
digitar, aprovar e assinar cartas, memorandos, comunicados e
circulares, um contato telefônico ou um e-mail têm o mesmo
peso de um documento formal.
Por meio da comunicação informal também podemos ter
uma visão mais “verdadeira” do clima organizacional e da reação das
pessoas aos processos de mudança. Além disso, as novas estruturas
administrativas, os novos modelos de gestão e as novas tecnologias
tendem a mudar consideravelmente o que hoje temos como comunicação
“formal” e “informal”.
Enquanto a comunicação formal é aquela delimitada pelo
próprio organograma da empresa, onde a comunicação segue o fluxo
determinado pela estrutura organizacional: (descendente, ascendente,
lateral e diagonal) (49), a comunicação informal se estabelece
segundo interesses genuínos das pessoas. Chanlat e Bedard (50)
afirmam que “todos os obstáculos ao diálogo que encontramos nas
estruturas formais são inconcebíveis nos grupos informais, e é
talvez isso que explique sua originalidade, sua força e sua coesão”.
Marchiori aponta que se o relacionamento dos grupos informais pode
ser mais influente do que os relacionamentos formais, o mesmo pode
acontecer com a comunicação (51).
A autora levanta ainda que estes grupos são “mais
unidos, sentem-se mais como indivíduos, falam na primeira pessoa,
são ouvidos, têm liberdade de expressão, respeito mútuo, amizade e,
se surgem problemas, as pessoas são capazes de metacomunicar-se”.
Segundo Chanlat e Bedard metacomunicar-se é a capacidade de trocar e
de comentar a respeito da maneira como se comunicam. “Atingir esse
nível de interação significa que cada uma das pessoas envolvidas
aceita considerar-se como parte do problema. A cultura do grupo
informal aceita essa metacomunicação, o que é muito difícil ou mesmo
impossível no contexto da autoridade hierárquica ou funcional”
(52).
No Banco do Brasil o objetivo é alcançar o estágio em
que “a comunicação efetivamente se baseie na interatividade, na
desobstrução de fluxos e canais, culminando no entendimento entre
empresas e empregados”. Para isso, a instituição dá abertura para
que existam veículos informais criados pelos próprios funcionários,
pois acredita que esses veículos, além de constituírem “verdadeiras
força tarefa” em determinadas situações, ajudam a manter um bom
clima organizacional.
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2 - Cultura
organizacional
A comunicação interna de uma organização é reflexo de
sua cultura organizacional. Há um processo de influência mútua entre
ambas. A cultura é um dos fatores que determina qual o tipo de
comunicação a ser praticada na empresa, tanto sua forma e veículos
como o conteúdo e os fluxos.
Conhecer a cultura é importante do ponto de vista da
organização para aumentar a efetividade dos negócios. E, sob a ótica
da comunicação interna, é imprescindível pois ajuda a determinar
quais são os melhores caminhos para atingir eficientemente o público
interno.
As atenções começaram a se voltar para a cultura
organizacional na década de 80, com o sucesso do modelo de
administração japonês. A partir de então muito se enfatizou a
questão da cultura organizacional como um dos pontos chave para uma
análise organizacional eficaz (53).
2.1 - Algumas definições
Embora venha sendo cada vez mais valorizada, não há
consenso entre os teóricos sobre a melhor definição do termo
cultura organizacional . Entretanto, as definições de
alguns autores são mais aceitas. Entre estas está a de Edgard Schein
(54), para quem “a cultura é formada pelo conjunto de
pressupostos básicos que um determinado grupo inventou, descobriu e
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna, e que funcionaram bem o suficiente
para considerá-las válidas e, portanto, levá-las a novos membros
como um correto caminho para perceber, pensar e sentir, em relação a
estes problemas”.
Maria Teresa Fleury (55), uma das mais destacadas
estudiosas do tema, acrescenta as relações de dominação e poder à
definição de Schein, propondo que a cultura organizacional “é o
conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos
simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem
como elementos de comunicação e consenso, como ocultam e
instrumentalizam as relações de dominação”.
Lite (56),em uma visão mais pragmática, explica que a
cultura organizacional é um conjunto de normas e valores que
caracterizam o estilo, a filosofia, a personalidade, o clima e o
espírito da empresa, junto com o modo de estruturar e administrar os
recursos materiais e humanos que a configuram e tendo em conta a
influência do meio em que se situa.
Analisando diversas definições, podemos destacar
alguns pontos:
-
a cultura envolve o aprendizado e a transmissão dos
valores adotados por um grupo para solucionar problemas;
-
a cultura funciona como elemento de comunicação e
consenso;
-
símbolos, rituais, e comportamentos manifestos são
algumas das expressões da cultura organizacional;
-
a cultura influencia a maneira como os negócios são
conduzidos;
-
a comunicação é um fator chave na transmissão da
cultura entre os elementos do grupo.
2.2 - Cultura organizacional e
resultados
O estudo da cultura organizacional é importante porque
tem relação direta com os resultados da organização. Quando a
cultura de uma organização é conhecida, torna-se muito mais fácil
trabalhar com as variáveis intervenientes que podem prejudicar ou
potencializar o atingimento de metas e objetivos. Sobretudo nos
processos de mudança em que podem haver rupturas no relacionamento
entre a organização e os colaboradores, como veremos no capítulo
III, é fundamental conhecer a cultura da organização para evitar
barreiras e aproveitar oportunidades.
O estudo da cultura organizacional permite, em
resumo, definir as características reais da organização, ou seja,
a orientação para os objetivos, a racionalidade e a suposta
cooperação entre os indivíduos, proporcionando aos estudiosos em
comunicação um contraste com a pesquisa tradicional
(47)
A cultura organizacional deve ser consistente com os
demais elementos da organização, como estrutura funcional,
tecnologia, estilo de liderança e comunicação. Para que se possa
analisar a coerência entre estes fatores é necessário conhecer de
maneira profunda e abrangente as organizações, as crenças e valores
que fundamentam suas práticas formais e informais, para poder
aproveitá-las em função dos objetivos do negócio.
A cultura organizacional modela os
comportamentos e formas de administração, estabelecendo a prática
dos valores essenciais, estimulando o comprometimento e o clima
harmonioso dentro da empresa. (58)
2.3 - Formação, sedimentação e
transformação: cultura e subculturas
A formação da cultura organizacional se dá desde o
surgimento das organizações, quando os fundadores estabelecem quais
são os objetivos e valores a que a organização se destina (59). A
partir daí a cultura organizacional vai se sedimentando e sendo
reforçada pelo grupo por meio da aprovação e reprovação de certos
comportamentos e resultados. Com isto se cria para a empresa uma
identidade que é reconhecida no ambiente de negócios, nos mercados,
e por seu público interno.
O grupo passa a ter uma cultura forte se ele é
estabelecido e tem uma longa, variada e intensa história. Só assim é
possível surgir uma realidade social que transforma o grupo numa
cultura. Nos casos em que o grupo tem convivido por pequeno espaço
de tempo ou não tem enfrentado problemas difíceis, a cultura é fraca
(60).
Sendo as organizações formadas por grupos
heterogêneos, comumente se desenvolvem grupos menores que têm
características particulares. Assim podemos encontrar subculturas
nas diferentes unidades e áreas da organização, bem como em sua
linha vertical (61). Estas subculturas são facilmente
identificáveis, basta observar o discurso de um operador da produção
e um analista de marketing, por exemplo.
Para que a organização possa atingir o máximo de
integração é necessário que ela conheça e valorize a sua cultura e
reconheça as suas subculturas. Principalmente nas organizações
orientadas por processos, em que a sinergia entre as áreas é
extremamente importante, reconhecer possíveis barreiras por causa da
cultura organizacional e minimizá-las por meio de uma comunicação
efetiva com os públicos alvo é imprescindível.
2.4 - Reconhecimento da cultura
organizacional
Schein (62) propõe alguns níveis de análise da cultura
organizacional. Para este autor, por meio da observação dos
artefatos visíveis, dos valores e dos
pressupostos sobre os quais se formam os paradigmas
culturais de uma organização, podemos conhecer a sua
cultura.
Artefatos visíveis
Os artefatos visíveis envolvem o ambiente
construído da organização, sua arquitetura, tecnologia,
layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões
visíveis e audíveis de comportamento e documentos públicos como
manuais de funcionários, história, cartas, contrato social e outros.
Mas Schein alerta que os artefatos visíveis encerram um nível de
análise difícil pois trata-se de dados fáceis de serem obtidos e
difíceis de serem interpretados pois não necessariamente representam
os verdadeiros valores de uma organização.
Valores
Para se conhecer os valores de uma organização, são
necessárias pesquisas pois não se pode analisá-los de forma direta.
Ainda assim, muitas vezes é difícil compreendê-los pois os valores
manifestos da organização expressam o que as pessoas dizem ser a
razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são
idealizações ou racionalizações. Desta forma, freqüentemente não se
consegue compreender a lógica subjacente ao comportamento do
grupo.
Pressupostos
Já os pressupostos, que são os valores
subjacentes e tipicamente inconscientes, referem-se à:
-
relação da organização com o ambiente - se é de
dominação, de submissão, ou de harmonia
-
a natureza da realidade e da verdade - como a
organização define o que é real e o que não é; natureza humana -
se é boa, má ou neutra, se as pessoas são passíveis de serem
desenvolvidas ou não
-
a natureza do trabalho - como as pessoas devem ser
em relação ao trabalho, ativos, passivos, se autodesenvolverem ou
serem fatalistas
-
as relações humanas - como as pessoas interagem,
como o poder se distribui.
Segundo Schein, os pressupostos definem como a cultura
funciona, proporcionando uma ferramenta para “entender não somente
as forças dinâmicas que evoluem e que governam a cultura, mas também
explicar como a cultura é aprendida, difundida e modificada”.
Os pressupostos das organizações se formam à medida em
que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados
comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para
solucionar problemas. Então o valor é gradualmente transformado em
um pressuposto inconsciente. Quanto mais verdadeiro for um
pressuposto, mais inconsciente ele irá se tornando para o indivíduo,
em função de ser menos questionado (63).
Fleury, numa abordagem mais pragmática, sugere que,
para desvendarmos a cultura organizacional, devemos observar quais
são os antecedentes históricos, como é feita a socialização
de novos membros, quais são as políticas de recursos
humanos, como são os processos de comunicação e como é
a organização do processo de trabalho (64).
Antecedentes históricos
Ao analisarmos os antecedentes históricos da
organização, verificamos quais são os valores originais determinados
pelos fundadores, quais foram as situações críticas enfrentadas pelo
grupo e por quanto tempo o grupo conviveu. Assim, podemos descobrir
se a cultura é forte ou fraca, se passou por grandes alterações ou
se permanece similar às intenções dos fundadores.
Socialização
Segundo Fleury (65), “Apesar de todos os membros serem
iguais no processo de criação e modelagem da cultura, uns são mais
semelhantes do que os outros; alguns produzem e internalizam os
padrões culturais de uma organização, outros nela são socializados e
a internalizam”.
Políticas de recursos humanos
As práticas da organização devem ser coerentes com a
sua cultura. Portanto, as políticas de recursos humanos, que
determinam e refletem muitos dos valores da organização, devem ser
observadas. Uma organização que valoriza criatividade, iniciativa e
trabalho em equipe, por exemplo, não pode ter uma política de
recursos humanos que não remunere adequadamente seus funcionários,
não estimule seu crescimento pessoal e profissional ou não zele por
sua segurança.
Organização do processo de trabalho
Seguindo o raciocínio do tópico anterior, as
organizações orientadas para o mercado, por exemplo, não podem se
fechar a inovações tecnológicas e a modelos de gestão inovadores.
Não é possível conceber, por exemplo, uma empresa prestadora de
serviços, como um hotel que tem como missão a excelência no
atendimento aos hóspedes, que seja burocrática e lenta. Esta
organização deve ter estruturas ágeis e flexíveis, capazes de se
adaptar às demandas de seu público alvo.
Comunicação
Finalmente, devemos analisar os processos de
comunicação da organização se quisermos conhecer a sua cultura. A
comunicação se constitui em um dos elementos essenciais do processo
de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma
organização (66). Para o mapeamento do sistema de comunicação é
necessário considerar os meios, instrumentos e veículos; canais
formais e informais; a relação entre quem se comunica; a linguagem,
os fluxos e os ruídos que ocorrem no processo de comunicação. Assim
podemos visualizar em profundidade os níveis de informação e,
consequentemente, de participação dos
indivíduos.
2.5 - Cultura organizacional e
comunicação interna
“A força da posição da cultura organizacional é
um convite - ou melhor, uma direção - para observar, gravar,
entender o comportamento comunicacional dos membros de uma
organização” (67).
A comunicação é um dos fatores centrais no
estabelecimento, manutenção e modificação da cultura organizacional.
A cultura e a comunicação mantêm uma relação de influência mútua.
Para Marchiori, o estudo da cultura organizacional reafirma a
centralização do comportamento comunicativo na organização. “Cultura
é comunicação e comunicação é cultura” (63).
A relação entre cultura e comunicação não se refere a
duas entidades distintas e etéreas, a “comunicação” e a “cultura”,
mas ao comportamento das pessoas no dia a dia da organização.
Analisando o estilo da comunicação, como foi descrito no tópico
anterior, podemos inferir importantes características da cultura
organizacional. Desta forma torna-se mais fácil conduzir a
comunicação de modo a que atinja os seus objetivos.
Considerando que a cultura organizacional vai sendo
formada no cotidiano pelo público interno, quando há a necessidade
de mudança dos padrões culturais, a comunicação é que vai trazer
elementos para que os colaboradores compreendam a situação e a
importância da mudança.
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3. Processos de
mudança
“Uma proposta de mudança pode ser um sucesso ou
um problema, dependendo da habilidade com que for gerenciada com
vistas a engajar ativamente os envolvidos e superar possíveis
resistências”. (69)
A globalização e a revolução digital impuseram
exigências ao mercado que impeliram as organizações a adotarem novas
tecnologias e a reformularem seus modelos de gestão. O maior desafio
das empresas na atualidade é garantir a vantagem competitiva. Neste
contexto as palavras-chave são qualidade, aprimoramento constante,
comprometimento e flexibilidade. Por isso as organizações tiveram de
aprender a lidar com a mudança, para manterem-se no
mercado.
3.1 - Panorama
atual
Hoje as organizações estão no meio de um
gigantesco furacão e por todo lado estão sendo realizadas
privatizações, fusões aquisições, trocas de controle acionário,
reestruturações internas e revoluções tecnológicas que obrigam as
organizações a desenvolver capacidade de adaptação, agilidade e
flexibilidade (70).
A necessidade de mudança é uma realidade à qual a
maioria dos empresários está acostumada - a duras penas, diga-se de
passagem. Contudo, a velocidade e freqüência das mudanças agora é
muito maior, exigindo que os profissionais que desejam se manter no
mercado estejam prontos o tempo todo para as mudanças (71).
‘As mudanças vieram para ficar’
(72)
Os números comprovam esta realidade. Somente no
primeiro semestre de 1999 as fusões e aquisições movimentaram em
todo o mundo perto de 410 bilhões de dólares, segundo dados da KPMG
Corporate Finance. Isto representa um salto de mais de 60% em
relação ao mesmo período do ano anterior. No Brasil, a situação não
é diferente. De 1995 até o final do primeiro semestre de 1999 foram
selados 1890 acordos entre fusões, aquisições e joint
ventures, de acordo com dados da PricewaterhouseCoopers
(73).
Além disso, está havendo um aumento ano a ano da
participação de investidores estrangeiros em empresas sediadas no
Brasil. De 41% em 1995 a 70% no primeiro semestre de 1999 o que
também gera mudanças na nova realidade dessas organizações
(74).
3.2 - Conceitos sobre a
mudança
A mudança pode ser conceituada de diversas formas, sob
variados aspectos e graus de intensidade.
Para Marchiori (75), a mudança não se restringe apenas
ao caráter tecnológico, mas que esta deve ser acompanhada de uma
mudança de caráter organizacional, que envolve sistemas de
informação, forma de gestão entre outros. A autora cita Pettigrew
(76), que aponta que estas mudanças têm de ser consideradas a partir
do contexto - o porquê da mudança, que envolve variáveis internas e
externas da organização, o conteúdo - o quê da mudança, as áreas
específicas de mudança e o processo de mudança - como a mudança se
realiza, suas ações, reações e interações de várias partes (77).
Fleury (78), por sua vez, define as mudanças como
mudança revolucionária e mudança gradual, que podem ser geradas a
partir de problemas no ambiente externo à organização ou por
problemas internos. A autora explica que a mudança revolucionária é
aquela em que “os novos valores são antagônicos aos anteriores,
gerando um processo radical de destruição dos elementos simbólicos,
de redefinição completa das práticas organizacionais”. E que a
mudança gradual se dá quando “novos valores propostos são
complementares aos existentes, ampliando leques de alternativas
existentes para a solução de problemas.”
Morgan (79), identifica duas linhas às quais se
recorre para descrever a mudança. A primeira, de caráter mais
descritivo, analisa os dados concretos da mudança, como a
tecnologia, o mercado e outros fatores sócio-econômicos. A segunda é
mais analítica e tenta caracterizar a mudança em termos de conceitos
mais abstratos. O autor afirma que esta visão teve sua importância
para classificar a natureza da mudança, mas não foi capaz de
identificar sua dinâmica básica. Para Morgan, o mais importante é
compreender a lógica da mudança, o que torna possível “administrá-la
em um nível mais elevado de pensamento e ação”. Este autor coloca
que a mudança tem uma lógica dialética em que tensão e contradição
sempre estão presentes, mas a sua clareza varia de acordo com as
oposições que se manifestam. “As relações estão sempre em estado de
fluxo e a estabilidade (caso exista mesmo tal fenômeno em sistemas
complexos) existe sempre no meio deste fluxo”.
Entre as definições podemos perceber a existência de
fatores que levam a inferir que a mudança não pode ser considerada
isoladamente ou por partes. A mudança deve ser compreendida em seu
contexto e com suas implicações.
3.3 - Mudança é
orgânica
Ao discutirmos a mudança nas organizações, precisamos
ter em mente que os problemas organizacionais não podem ser
resolvidos por partes (80), pois há uma inter-relação muito forte
entre os diversos processos, áreas e públicos das empresas. Assim, a
mudança é orgânica.
Numa organização, não podemos isolar a mudança, pois
tudo que ocorre com uma empresa, interna e externamente, afeta toda
a organização. Gouillart e Kelly (81) afirmam que a premissa
subjacente da transformação de negócios é que a complexidade da
empresa moderna a equipar a um organismo vivo, a “empresa
biológica”.
O sucesso da mudança, portanto, depende da integração
entre todos os elementos envolvidos no negócio. Devem ser
consideradas as forças externas - concorrência, variações de mercado
e necessidades dos clientes - e os processos internos da
organização, tais como gestão de desempenho, comunicação, trabalho
em equipe gestão da informação, treinamentos e capacidades dos
gerentes (82). Entretanto, na maioria das vezes, os gestores estão
preocupados fundamentalmente com os custos e muitas vezes se
esquecem do mais importante agente da mudança: o público
interno.
Para Gouillart e Kelly, o segredo da vida eterna da
empresa estaria em sua capacidade de orquestrar a transformação
simultânea de todos os seus sistemas numa busca unificada de metas
comuns. Para tanto os sistemas precisam ser examinados e trabalhados
concomitantemente, sempre com a preocupação de mantê-los coesos
durante a transformação. A base para que a empresa alcance a vida
eterna é o seu capital humano (83).
Considerando que a mudança nas organizações determina
novas práticas e valores, automaticamente ela tem impacto sobre a
cultura organizacional. Assim, toda mudança organizacional é uma
mudança cultural.
3.4 - A mudança organizacional é
uma mudança cultural
O processo de mudança não deve ser considerado apenas
como um problema de tecnologias, estruturas, processos e motivação
dos empregados. Devemos também considerar o impacto destas mudanças
nos valores da organização, prevendo quais serão os comportamentos
desejados na nova situação e descobrir como desenvolvê-lo, pois sem
o apoio da mudança cultural, outras mudanças não têm sustentação.
“Uma vez que, em última análise, a organização resida na cabeça das
pessoas envolvidas, a mudança eficaz implica mudança cultural”
(84).
Contudo, Morgan alerta que as descobertas sobre a
cultura como um importante fator de desempenho da organização têm
feito com que muitos administradores e teóricos em administração se
apressem em encontrar formas de administrar a cultura corporativa. A
maior parte deles está agora consciente das conseqüências dos
valores organizacionais e muitas organizações começaram a explorar o
padrão de cultura e de subcultura que molda as ações do dia a dia.
De um lado isso pode ser visto como uma evolução positiva, uma vez
que se trata de reconhecer que a natureza verdadeiramente humana das
organizações é a necessidade de construí-la em função das pessoas e
não das técnicas. Existe todavia certo número de riscos, como o de
tentar manipular a realidade da organização e dos
empregados.
3.5 - Resistências à mudança
Isto significa que nenhuma mudança cultural é
boa ou má em si, depende das ações e conseqüências produzidas no
interior da organização (85).
O temor frente ao desconhecido, o medo de correr
riscos ao inovar, a tensão com o que pode vir em seguida, a
necessidade de adaptação, todos estes fatores podem transformar o
trabalho em uma organização em processo de mudança desgastante.
Nestes casos o resultado acaba sendo queda na qualidade do trabalho
e da produtividade e sensação generalizada de impotência e, em
alguns casos, revolta e indignação. “O choque é inevitável. Seis em
cada dez administradores deixam o cargo durante os cinco primeiros
anos de fusão.” (86)
Frente a perspectivas de mudança, grande parte do
público interno pode apresentar resistência, ainda que a mudança
traga a possibilidade de progresso individual ou seja induzida para
facilitar o trabalho de todos (87). A resistência consiste em
qualquer atitude intencional para desacreditar, atrasar ou impedir a
implementação de uma mudança no trabalho e surge quando a mudança é
percebida como ameaçadora para a segurança, a posição, a auto-estima
do indivíduo, ou para uma interação social. Em geral as pessoas
tentam se proteger dos efeitos de mudanças, independentemente da sua
natureza (88).
Como as pessoas, as organizações tendem a encontrar um
ponto de equilíbrio, a chamada zona de conforto, em suas
estruturas sociais. Isto significa que as pessoas nas organizações
aprendem a lidar com as relações em seu ambiente: como lidar umas
com as outras, como executar seu trabalho e que conseqüências
esperar depois. As mudanças determinam desequilíbrios e a
necessidade de ajustes é percebida de maneiras diferentes, o que
resulta em reações variadas.
A percepção acerca da mudança depende principalmente
da história e características pessoais dos empregados e da cultura
do grupo. Estes fatores é que vão, num primeiro momento, determinar
seu apoio ou resistência às mudanças propostas (89). Pesquisas
mostram que podem ser estabelecidos paralelos entre os ciclos
emocionais pelos quais as pessoas passam em sua luta contra a
mudança e aqueles que as pessoas experimentam em face da doença ou
da morte (90). Os estudos de Kübler-Ross (91) de pessoas que
aceitaram a morte, evidenciam estágios emocionais comuns: negação e
isolamento; raiva; barganha; depressão; aceitação.
As pessoas , em determinadas situações, têm de
desaprender as formas conhecidas de lidar com a situação e aprender
novamente; este também pode ser um processo difícil, até doloroso,
que as pessoas procuram evitar (92). A tendência a resistir às
mudanças pelos custos psíquicos que as acompanham, pode ser
parcialmente compensada pelos desejos que as pessoas têm de novas
experiências e pelas recompensas percebidas, associadas às novas
experiências (93).
3.6 - A mudança desestabiliza
mas também cria oportunidades
Embora em alguns casos possam ser traumáticos, os
processos de mudança encerram dois aspectos: por um lado
desestabilizam a dinâmica da organização e por outro geram
oportunidade de crescimento profissional. Muitas vezes a organização
é completamente reestruturada e apesar do sofrimento envolvido, os
empregados que buscam novos caminhos e soluções acabam por se
destacar e podem ser promovidos. Estes processos, entretanto, muitas
vezes não são conduzidos de maneira adequada e oportunidades são
perdidas. E o que é pior, muitos traumas desnecessários acabam
marcando a relação da organização com seus públicos, sobretudo o
público interno.
3.7 - A mudança depende do
público interno
Como foi discutido até aqui, o público interno tem
papel de destaque no sucesso das organizações. É ele quem se
comunica e interage, consolidando a cultura organizacional. Também
discutimos que os processos de mudança, independente se de natureza
interna ou externa à organização, significam mudança cultural.
Assim, concluímos que as mudanças só ocorrerão se o público interno
entender e aceitar a sua importância.
Embora seja o agente efetivo das mudanças, muitas
vezes o público interno é relegado a segundo plano durante os
períodos de transição das organizações. Nestes casos, o risco de que
as resistências à mudança sejam ainda maiores aumenta.
“Quando os principais executivos de duas grandes
empresas negociam uma fusão, as atenções estão voltadas
exclusivamente para os negócios (resultados, vendas, faturamento,
estratégias) e não para o funcionário que fazia a função X ou o
trabalho Y... Dessa forma as pessoas ficam em segundo ou terceiro
plano. Eis aí um grande erro. É provável que essa seja a
explicação para o fato de 55% a 80% de todas as fusões falharem,
como constata uma pesquisa realizada pela Security Data Co”
(94).
Para que a mudança seja realizada com sucesso, é
preciso que cada empregado se sinta co-responsável por ela (95). E
isto só é possível mediante o envolvimento do público interno, a
partir do momento em que ele seja informado sobre as decisões
tomadas e objetivos estabelecidos e que seja ouvido suas ansiedades
e sugestões. Enfim, que haja comunicação.
Ressalta-se o fato de quanto mais forte for uma
cultura, mais difícil é sua mudança em função de determinados
valores encontrarem-se arraigados nas pessoas
(96).
3.8 - Minimizando as
resistências: o papel da comunicação
“Naquilo que tem de melhor para oferecer, RP é
uma ponte para mudanças. É um meio para se ajustar a novas
atitudes que foram causadas pelas mudanças. É um meio de estimular
atitudes de modo a criar mudanças. Procura ajudar uma organização
a ver a sociedade como um todo, em vez de através de um único (e
intensificado) ponto de vista.” (97)
Se os processos de mudança dependem do envolvimento do
público interno, indiretamente eles dependem de uma boa comunicação
entre a organização e seus colaboradores. E é nesse sentido que os
profissionais de relações públicas e da comunicação têm as suas
maiores contribuições. Nos momentos difíceis das transições, em que
o público interno se encontra tenso e fragilizado, o papel da
comunicação é fundamental, pois são as informações que vão nortear
os empregados a respeito dos rumos da organização.
Sem as informações sobre o que realmente está
acontecendo, os funcionários sentem-se perdidos e resistem às
mudanças. Eles não boicotam mas tendem a não fazer o menor esforço
para que elas dêem certo. O silêncio faz com que as pessoas soltem
a imaginação. Cada um cria seu próprio fantasma.”
(98)
E, mesmo a partir do momento em que a comunicação
acerca da mudança começa a ser realizada, algumas dificuldades se
apresentam sobre como conduzir o discurso, pois muitas vezes a
realidade não é como gostaríamos que fosse. Em alguns casos as
organizações têm de lidar com a extinção de certas linhas de
produção, demissões em massa ou mesmo fechamentos de unidades, para
dar alguns exemplos. Lawler (99) afirma que a melhor postura é
convencer o público interno de que a “sua participação e sua vontade
de apoiar a mudança são fundamentais para a sobrevivência da
companhia e, portanto, para a manutenção dos empregos” argumentando
que em uma economia globalizada, a segurança do emprego vem do fato
de a empresa ser competitiva. Não só os escalões operacionais
precisam ser convencidos e esclarecidos sobre a realidade da
mudança, como os executivos, que também podem sentir-se inseguros
com algumas medidas que venham a ser implantadas. Os executivos
precisam ser conscientizados de que a mudança é necessária para a
sobrevivência e aqueles que aceitarem liderar este processo devem
ser recompensados (100).
O discurso entretanto não deve ter um caráter
manipulador ou parcial, o papel da comunicação é no sentido de
conscientizar e de conhecer os anseios do público interno, para
ajudá-lo a transpor o período mais difícil das mudanças e promover a
sua manutenção. Para tanto é necessário analisar a situação como um
todo e a partir daí determinar as melhores ferramentas e meios de
comunicação. É necessário que a organização tenha o público interno
como prioritário, fazendo com que ele seja o primeiro a ser
informado. É importante que os colaboradores fiquem sabendo dos
fatos que podem influenciar a organização por meio da própria
empresa, e não pela mídia.
Além da comunicação verbal, os ritos e símbolos da
organização “podem ser especialmente importantes durante esforços de
mudança em grande escala esses conjuntos de atividades relativamente
elaborados, dramáticos e planejados combinam várias formas de
símbolos e expressões num esforço para estabelecer novos padrões de
atitude e comportamento” (101).
“As pessoas precisam estar informadas sobre os
rumos da empresa. As grandes mudanças nas organizações passam por
uma disseminação muito ampla do que a empresa quer, para onde e
como quer ir. De fato, não é meia dúzia de pessoas que consegue
mudar a organização e dar grandes passos. Isso deve estar
disseminado dentro da organização. Este é um aspecto estratégico”
(102)
Finalmente é importante destacar que o trabalho de
comunicação interna deve ser constante, e não apenas realizado ou
intensificado durante os processos de mudança acentuada. Philip
Lesly (103) afirma que “o uso de RP como um fator estabilizador do
ambiente de trabalho é de caráter preventivo assim como remediador,
quando é usada de maneira contínua em vez de apenas quando há
ameaças graves.”
A comunicação deve ser um valor cultural, desenvolvida
constantemente pela organização. Desta forma, terá maior efetividade
e credibilidade junto ao público interno, funcionando como um fator
estratégico nos processos de mudança.
SUBIR
4 -
Conclusão
Os resultados mais importantes do presente trabalho
referem-se à estreita interligação e interdependência entre a
comunicação interna, a cultura organizacional e os processos de
mudança na vida das organizações. Portanto, ações que envolvam
qualquer uma dessas variáveis deverão levar em conta as demais.
O desenvolvimento do trabalho levou à constatação de
que o público interno é um fator-chave no sucesso dos negócios pois
concretiza a existência das organizações, realiza a comunicação,
forma a cultura organizacional e impulsiona os processos de
mudança.
À medida em que a capacidade de mudança se configura
como uma condição para que as empresas mantenham ou alcancem a
vantagem competitiva, e que esta capacidade depende do público
interno, devemos considerar o impacto entre as inovações e a cultura
organizacional e a comunicação. Uma organização que possua uma
cultura organizacional aberta e orientada para a mudança, além de
sistemas de comunicação ágeis e eficazes, terá maior facilidade em
se renovar, acompanhando as tendências de ponta.
Concluiu-se que, com o objetivo de conciliar os
interesses das empresas e de seus colaboradores, os profissionais de
Relações Públicas têm de considerar estas variáveis no planejamento
e execução de suas ações.
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Bibliografia
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(3) TORQUATO, Gaudêncio. A evolução
de uma ferramenta estratégica. Estudos Aberje. São Paulo: Aberje,
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(4) DAMANTE, Nara. O estado da
arte da comunicação organizacional no Brasil. Comunicação
Empresarial, ano 8, n.31, 2º trimestre, 1999, p. 22-26
(5) MARCHIORI. op.cit.
(6) DAMANTE, Nara. Boa comunicaçào interna é vantagem
competitiva. Comunicação Empresarial. Ano 9, n. 32, 3o. trimestre,
1999, p. 25-28
(7) NEVES, Roberto Castro. Imagem
empresarial: como as organizações (e as pessoas) podem proteger e
tirar partido do seu melhor patrimônio. Rio de Janeiro: Mauad,
1998
(8) GOMES, Maria Teresa. Elas são as
bem-amadas do pedaço. Exame, 27 de março, 1996
(9) GOMES op.cit.
(10) DAMANTE, Nara.
O estado da arte da comunicação organizacional no Brasil.
Comunicação Empresarial, ano 8, n. 31, 2º trimestre, 1999, p. 22-26
(11) VALSANI, Flávio. Novas formas
de comunicação interna. in KUNSCH, Margarida M. K. (org.) Obtendo
resultados com relações públicas. São Paulo: Pioneira, 1997,
p.178-88
(12) TORQUATO, Gaudêncio. A
evolução de uma ferramenta estratégica. in PERISCINOTO, Alex et al.
Estudos Aberje 1. São Paulo: Aberje, 1998, p. 16
(13) TORQUATO. op cit. p.
11
(14) TORQUATO op cit. p.
15
(15) NASSAR, Paulo; BERNARDES, Roberto
Carlos. Comunicação estratégica. Amanhã, junho, 1998, p.
59-61
(16) NASSAR & BERNARDES
op. cit.
(17) VALSANI op cit., p. 183
(18) NEVES op cit. p. 313
(19) NEVES op cit. p. 309
(20)
TORQUATO op cit. p.20
(21) RODRIGUES,
Augusto L. Sucesso na transição planejada do mundo estatal para o
setor privado. Palestra CONARH , 27 de gosto, 1999
(22) DAMANTE, Nara. “O estado da arte
da comunicação organizacional no Brasil”. Comunicação Empresarial,
ano 8, n.31, 2º trimestre, 1999, p. 22-26
(23) KUNSCH, Margarida. As
organizações modernas necessitam de uma comunicação integrada.
Mercado Global, 2º trimestre, 1997, n. 102, p. 21
(24) TORQUATO op cit p.
19
(25) GOMES, Maria Teresa. Entenda as
estrelas do guia. Exame As melhores empresas para você trabalhar,
ano 33, n. 17, ed. 695, 1999, p. 48-49.
(26)
NEVES op cit
(27) HAMPTON, David cf.
MARCHIORI, Marlene op.cit p. 62
(28)
KUNSCH, Margarida M. K. A comunicação integrada nas organizações
modernas: avanços e perspectivas no Brasil in CORREA, Tupã (org.)
Comunicação para o mercado. São Paulo: Edicom, 1995, p.
93
(29) KUNSCH, Margarida M. K. A comunicação
integrada nas organizações modernas: avanços e perspectivas no
Brasil in CORREA, Tupã (org.) Comunicação para o mercado. São Paulo:
Edicom, 1995, p. 93
(30) NEVES op cit.
(31) DAMANTE, Nara. O estado da arte da
comunicação organizacional no Brasil. Comunicação Empresarial, ano
8, n.31, 2º trimestre, 1999, p. 22-26
(32)
id ibidem
(33) DAMANTE, Nara. Uma
língua em quatro idiomas. Comunicação Empresarial, ano 9, n.32, 3º
trimestre, 1999, p. 18-22
(34) VALSANI,
Flávio. Novas formas de comunicação interna. in KUNSCH, Margarida M.
K. (org.) Obtendo resultados com relações públicas. São Paulo:
Pioneira, 1997, p.178-88
(35) DAMANTE, Nara. O
estado da arte da comunicação organizacional no Brasil. Comunicação
Empresarial, ano 8, n.31, 2º trimestre, 1999, p. 23
(36) DAMANTE, Nara. Boa comunicação interna é vantagem
competitiva. Comunicação Empresarial. Ano 9, n. 32, 30. trimestre de
1999, p. 25-28
(37) op cit.
(38) CORRADO, Frank M. A força da comunicação:
quem não se comunica. São Paulo: Makron, 1994
(39) KUNSCH, Margarida M. K. A comunicação integrada nas
organizações modernas: avanços e perspectivas no Brasil in CORREA,
Tupã (org.) Comunicação para o mercado. São Paulo: Edicom, 1995, p.
93
(40) VALSANI op.cit
(41)
MARCHIORI op cit. p. 60
(42) DUBRIN,
Andrew J. cf MARCHIORI op cit. p. 60
(43)
COLOMBINI, Letícia. A arte de dar o recado. Você S.A., ano 2, n.17,
novembro 1999, p. 66-69
(44) COLOMBINI op
cit
(45) COLOMBINI op cit
(46) COLOMBINI op cit
(47) COLOMBINI op cit
(48) MARCHIORI op cit. p.
84
(49) MARCHIORI op cit. p.
98
(50) CHANLAT, Alain; BÉDARD,Renée cf
MARCHIORI op cit. p. 98-9
(51) MARCHIORI op
cit. p. 99
(52) CHANLAT & BÉDARD cf
MARCHIORI op cit. p. 99
(53) DEAL, T.E.;
KENNEDY, A. A. cf CABRAL, Valéria. Comunicação interna no setor
bancário: estudo de caso sobre a importância estratégica das
relações públicas no âmbito interno das instituições financeiras no
Brasil. São Paulo, 1999, Dissertação (Mestrado), Escola de
Comunicações e Artes - USP, p. 43
(54) SCHEIN, Edgar cf FLEURY, A.; FLEURI, M.T.L. Aprendizagem e
inovação organizacional. São Paulo: Atlas, 1995, p.
24
(55) FLEURY, Maria T. cf
MARCHIORI op cit. p. 40
(56) LITE, Marisa cf
CABRAL op cit. p. 51
(57) MARCHIORI op
cit
(58) THEVENET, .M. cf CABRAL op cit., p. 50
(59) SCHEIN cf MARCHIORI op
cit
(60) MARCHIORI op
cit
(61) MARCHIORI op cit
(62) SCHEIN cf FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. op cit
(63) SCHEIN cf CABRAL op
cit
(64) FLEURY, Maria T. cf MARCHIORI op
cit
(65) FLEURY cf MARCHIORI op cit
(66) FLEURY cf CABRAL op cit
(67) MARCHIORI op cit p. 67
(68)
MARCHIORI, Marlene. Comunicação é cultura e cultura é comunicação.
Comunicaçãi Empresarial, ano 8, n. 31, 20 trimestre de 1999, p. 28 -
31
(69) DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W.
Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional. São
Paulo: Pioneira, 1996
(70) SILVEIRA,
Mauro. Você está preparado para mudar? Você S. A. ano 2, n. 14,
agosto de 1999, p. 82 - 86
(71) SILVEIRA
op cit
(72) SILVEIRA op
cit
(73) SILVEIRA op
cit
(74) SILVEIRA op cit
(75) MARCHIORI op.cit.
p.52
(76) PETTIGREW cf MARCHIORI op
cit
(77) PETTIGREW, Andrew M. in FLEURY,
M.T.L.; FISCHER, R.M., (coord.) Cultura e poder nas organizações.
São Paulo, Atlas, 1989,. p.145-53
(78) FLEURY, A
& FLEURY, M.T.L. Aprendizagem e inovação organizacional. São
Paulo: Atlas, 1995,. p. 29
(79) MORGAN, Gareth.
Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. p. 260
(80) MORGAN op cit
(81) GOUILLART, Francis J.; KELLY, James N. Transformando a
organização. São Paulo: Makron, 1995.
(82)
JENSEN, Bill. O desafio da simplicidade. HSM Management, n. 9, ano
2, julho-agosto 1998, p. 24-30
(83)
GOUILLART & KELLY op cit
(84) MORGAN
op.cit. p. 142
(85) MARCHIORI op cit,
p.55
(86) SILVEIRA op cit , p.
83
(87) SILVEIRA op cit
(88) GOUILLART
& KELLY op cit
(89) DAVIS & NEWSTROM op
cit
(90) GOUILLART & KELLY op
cit
(91) KÜBLER-ROSS, Elisabeth. Sobre a
morte e o morrer. São Paulo: Martins Fontes,
1981.
(92) SCHEIN cf FLEURY & FLEURY
op cit
(93) DAVIS & NEWSTROM op cit
(94) SILVEIRA op cit
(95)
MARCHIORI op cit
(96) FLEURY , M. T. cf
MARCHIORI op cit
(97) LESLY, Philip
(coord.). Os fundamentos de relações públicas da comunicação. São
Paulo: Pioneira, 1995
(98) SILVEIRA op cit, p.
85
(99) LAWLER III, Edward Estratégia versus
funcionários. HSM Management, 10 de setembro-outubro, 1998, p. 12 -
15
(100) LAWLER III op
cit
(101) BOWDITCH, I. L.; BUONO, A. F.
Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira,
1994
(102) DAMANTE, Nara. Uma língua em quatro
idiomas. Comunicação Empresarial. Ano 9, n. 32, 30 trimestre de
1999, p. 18-22
(103) LESLY op cit, p.
16
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