Por Nara Damante

Matar o velho e dar vida ao novo foi o lema geral de boa parte dos gurus que participaram do maior evento para executivos na América Latina. Essa foi a tônica do Expomanagement 2002, organizado pela HSM www.hsm.com.br em novembro, em São Paulo, e que reuniu mais de quatro mil profissionais.

Uma proposta ousada foi a de Peter Senge, criador do conceito learning organization e professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT ),www.mit.com.br

 que envolveu a platéia em uma dinâmica de grupo. Em grupos de quatro, os participantes avaliaram duas questões – “o que é realmente importante na minha vida?” e “como isso se relaciona com o meu trabalho como líder?” – que deveriam ser comentadas com seus colegas.

Senge questionou quantos estiveram empenhados em ouvir os demais, para demonstrar que temos necessidades individuais que não podem ser esquecidas em nome da homogeneização das idéias nas empresas. “Visão partilhada é decisão de um grupo, mas não é possível compor essa idéia sem respeitarmos visões pessoais”, alegou. “Quando ouvimos os outros, descobrimos mais sobre nós mesmos.”

Senge alertou que muitos gerentes estão confusos, pensando que uma equipe eficiente deve suprimir a individualidade. “Só equipes burras”, afirmou, alertando que o “conflito positivo”, permitindo ver o mundo de outras formas, caracteriza equipes de qualidade. “É preciso criar espaço para os indivíduos ser o que são e provocar a inteligência coletivamente”, destacou. “A harmonia surge da adversidade.”

Ele contestou profissionais em cargos de direção, que acreditam ter visão privilegiada da realidade – e a tendência de subordinados acharem que o chefe tem razão. “(Os líderes) precisam de humildade, reflexão e ver os próprios pontos de vista como suposição, não como realidade”, disse. Para Senge, é preciso criar espaço de trabalho dos modelos mentais para o aprendizado organizacional.

O valor de mercado da Toyota www.toyota.com supera o de concorrentes há duas décadas com a implantação do sistema, levando a empresa inteira a pensar em modelo mental de gerenciamento. O oposto é o governo norte-americano – apesar de democrático, suas organizações são ditatoriais. Uma prova dos resultados da participação é a Visa www.visa.com , maior empresa do mundo em valor de mercado – que não aparece em rankings desse tipo por não ser empresa aberta, mas é governada por uma constituição com diretorias global, regionais e locais. “A Visa vale meio trilhão de dólares, administrada por constituição democrática de poderes”, aponta. “Os membros da rede são expulsos se violaram seus princípios de governança. Pode não ser o modelo ideal, mas está mudando o mundo.”

O valor das marcas

A experiência coletiva como fruto da experiência pessoal foi defendida também por Scott Bedbury, presidente da consultoria Brandstream www.brandstream.com , que tem entre seus clientes Coca-Cola www.coke.com e Disney www.disney.com . Ele afirmou que analisar os valores de uma marca é também questionar internamente junto à equipe de uma empresa o que ela significa para cada membro. “A marca é a soma de todas as imagens”, definiu.

“Não pode ser controlada, só influenciada.” O conceito sofre muitas influências e o desafio é desenvolver marcas relevantes que repercutam profundamente nos consumidores, respeitando tudo à sua volta. Para Bedbury, conquistar relevância, repercussão e respeito exige conhecer intimamente a marca ou seu código genético (“percepção do que representa”), criar laços emocionais duradouros (“ter valores significativos”) e reconhecer que o marketing tradicional já não funciona tão bem. “Privilegiar o contato de cada consumidor com a marca – marketing vivencial – nos mostra que é preciso assumir os riscos por tudo o que ocorre ligado a ela”, ressaltou.

Contextualizando o marketing atual, Bedbury lembra a grande responsabilidade por lucros em detrimento do brand equity, afirmando que o processo criativo deve ser mais transformador. “As marcas devem ser desenvolvidas, não administradas”, compara. “Precisam ser reinventadas e adotar postura transparente. Hoje, basta um funcionário insatisfeito para uma crise de imagem pela Internet.” Ele salientou que respeitar o cliente com postura clara pode render perdão por erros futuros, e citou a Nike www.nike.com como exemplo de “absolvição” por consumidores irados pelo uso de mão-de-obra infantil no Sudeste Asiático pela empresa – em parte graças à sua contribuição com organizações beneficentes, que, se resolver problemas como o câncer, cria projetos de patrocínio, estimula jovens atletas e envolve crianças carentes com esportes. “É preciso descobrir como a marca pode ajudar a sociedade”, disse ele.

Resultados X felicidade

A conscientização das empresas foi a tônica do headhunter Robert Wong, responsável pela Korn/Ferry www.kornferry.com.br International  no Brasil, no debate “Pensamento Nacional”, que contou com a participação de Ernesto Heinzelmann, presidente da Embraco www.embraco.com.br   e de Júlio Ribeiro, presidente do Grupo Talent www.talent.com.br “Resultado não traz felicidade, mas felicidade traz resultados”, disparou, contra a obsessão atual das empresas em visualizar lucros rapidamente.

Lembrando a Pirâmide de Maslow , Wong comparou as necessidades humanas com a realização no trabalho. Na base, relacionou necessidades fisiológicas (fome, sede etc.) e emprego. Sobre ela, segurança (proteção e ordem na vida) e profissão; depois, necessidades sociais (de pertencer, de ser amado) e carreira (ambição ou o resultado da insatisfação), seguido por necessidade de auto-estima (competência, independência) e vocação e, no topo – alcançado por apenas 2% da população, incluindo indivíduos como Abraham Lincoln ou Albert Einstein – auto-realização e sentimento de missão. Para Wong, a voz interna de cada um leva à escalar da pirâmide pessoal.

Também entrando na seara das mudanças, Wong alertou que sempre pensamos em mudar o outro, mas para tanto é preciso antes a automudança – que na vida pessoal ocorre geralmente com uma grande alegria, como o nascimento de um filho, ou tristeza, como a morte de um ente querido. Para ele, a palavra de ordem não é mudança, mas o elemento externo “motivação” que resulta no elemento interno “inspiração”. “A informação vem de fora e gera conhecimento; o evento nasce externamente e gera experiência”, ressaltou. “Se juntarmos informação e experiência, teremos sabedoria. O importante é sabermos em que grau estamos de nossa pirâmide.”

Mudanças trazem novas leis

Reforçando a necessidade de mudanças, Júlio Ribeiro afirmou que o problema dos executivos é ter coragem de desaprender, trocando o conhecimento que não serve mais por novos. “Quando a realidade muda passamos a ser regidos por novas leis, que nos obrigam a rever nossas posições”, lembrou. “Mudar implica renovar conceitos.” Para ele, desde que a globalização alterou a relação causa–efeito, tradicionais ações de marketing não produzem o mesmo resultado. Como exemplo de tendências revolucionárias que se consolidam, Ribeiro citou o surgimento da embalagem Tetra Pak e dos leites longa vida. “Alguns empresários têm mais medo de mudar que de falir”, apontou.

 

O que falta é credibilidade   Os problemas de países latinos não são só crescimento econômico, mas pobreza individual – e fórmulas adotadas devem estar associadas à reforma social, já que a reforma econômica pode demorar e é preciso fazer antes algo pelas pessoas. A avaliação do economista Paul Krugman www.mit.edu/krugman/www/ , professor da Universidade de Princeton e conceituado teórico do comércio internacional, foi detalhada para o Brasil. Ele admitiu que, apesar da dificuldade ,a análise de fatos econômicos básicos mostra que a produtividade (baixa para padrões europeus e norte-americanos) está crescendo, há forte tradição empresarial e competente cobrança de impostos; embora a dívida pública tenha crescido muito em anos recentes, a relação povo–governo não está desgastada como na Argentina.   “Se o Brasil conseguisse empréstimos com juros de 4% (como outros países), qualquer superávit primário seria suficiente para reduzir a relação dívida–PIB”, lembrou. “Mas falta credibilidade. O novo governo deve atender a promessas sociais ao mesmo tempo que gera superávit para satisfazer investidores.”

Criticando empresas globalizadas que estão relegando seus departamentos de marketing a mero papel operacional, o publicitário relacionou as quatro áreas centrais de inovação com que o marketing deve confrontar velhos patamares. O diagnóstico do problema deve conflitar com mera informação; marketing de atitude, se sobrepor à pressão por resultados; marketing social a isolamento empresarial; e qualidade de venda a volume. “Propaganda sem diagnóstico não funciona mais”, afirmou. 

“É necessário pesquisar o motivo que leva consumidores à compra. Muitas vezes, as empresas investem alto em melhorias, quando nem sempre é o que fideliza o consumidor”. Com exemplo, Ribeiro citou o usuário de primeira classe de uma companhia aérea, que não a escolhe pela qualidade de serviços, mas por status.

Papai, aposente-se

Mudar é fácil, o difícil é convencer os demais na organização. “Se você passar muito tempo ao lado de conservadores, há grande chance de ter idéias conservadoras”, alertou Tom Peters, fundador do The Tom Peters Group www.tompeters.com . “Em empresas familiares não se deve ter receio de dizer ‘papai, aposente-se’”. Outro perigo é o ímpeto das empresas pelo benchmarking, que as está pasteurizando. 

Especialmente no relacionamento B2B, Peters crê que o desafio hoje não é mais satisfazer clientes, mas contribuir para seu sucesso. Não basta ter o melhor produto, mas torná-lo fundamental para o negócio do cliente. “Precisamos dar soluções extraordinárias”, exortou. “O segredo do sucesso é criar uma causa, não uma empresa.” É por isso que Harley-Davidson www.harley-davidson.com   não é motocicleta, mas estilo de vida; a cerveja Guiness www.guiness.com não só satisfaz a sede, mas une pessoas; e a cafeteria Starbucks www.starbucks.com não fornece apenas café, mas refúgio para um momento agradável – a proposta de Peters é o dream marketing, a arte de promover sonhos, não produtos ou serviços. 

Para o guru, as mulheres representam o perfil do novo líder graças a vantagens competitivas como liderança colaborativa, capacidade de compartilhar informações, visão de vitória por distribuição de liderança, aceitação de ambigüidades e gosto pela diversidade, entre outras. Em sua visão de gestão, ele acredita que a “revolução do colarinho branco” devorará tudo o que estiver no caminho. “As novas ferramentas tecnológicas farão tanto pela logística e pelo RH que, em dois anos, 90% dos empregos executivos serão reconfigurados ou desaparecerão”, prevê. 

Risco e proteção

Da  mesma forma que os empregos, o modelo de negócio de sucesso inspirado em lucro deve ser repensado. “É preciso refletir sobre como protegemos a lucratividade em relação à concorrência e ao poder do cliente”, analisou Adrian Slywotzky, vice-presidente e membro do Board of Directors da Mercer Management Consulting Inc.www.mercermc.com . “Devemos mais entender as inovações necessárias para manter consumidores que suas prioridades imediatas.” Convidando os participantes a avaliarem quanto tempo o modelo atual de negócio será produtivo e como mudá-lo em dois anos, ele enfatizou que participação de mercado não é mais tão crítica, e que pesquisa de mercado só é válida se apontar prioridades do cliente e suas mudanças ao longo do tempo – a Ford www.ford.com , por exemplo, apesar do valor por construir modelo de negócios para o setor no início do século, não se ateve às necessidades posteriores dos consumidores e permitiu que General Motors www.gm.com   assumisse a dianteira oferecendo financiamento, cor e modelos diferenciados.

Ser o primeiro no ranking não implica mais melhor rentabilidade. A General Electric www.ge.com.br sempre se pautou por produtividade, mas seus concorrentes a imitaram e, em 1992, seu excesso de produtividade a fez perceber que o produto é só parte do contexto, que exige entendimento da equação do cliente, principalmente em B2B. “Se há 15 anos prever não era importante, hoje é crítico”, lembrou Slywotzky, apontando como caminho trabalhar de perto com os 2% a 3% dos clientes que definem o futuro de uma empresa, para entender a natureza da mudança que almejam – aprender quem são esses clientes é a chave para evitar riscos estratégicos. Mas Slywotzky não aconselha abandonar clientes não-rentáveis. “Talvez estejam nessa performance porque a empresa não lhe dá opções”, avalia. 

O estrategista lembrou ainda que muitas empresas adotam o modelo digital como modismo, em vez de melhorar seu desenho ou torná-lo rentável. Comparando Dell  e Compaq , lembrou que a primeira está melhor posicionada por reconhecer o modelo digital como hardware para um novo modelo de negócio.  

 

Tudo para gestão   As cerca de 200 empresas presentes na Expomanagement 2002 destacaram ofertas internacionais em treinamento, consultoria e tecnologia, entre outras. Cursos de MBA de universidades nacionais e internacionais, como Kellogg School of Management www.kellogg.northwestern.edu e University of Chicago  www.uchicago.edu   , dividiram as atenções com tecnologias, telecomunicações, serviços financeiros e outros.   Entre as empresas de tecnologia, a Promon Tecnologia www.promon.com.br anunciou parceria com a WebAula para oferecer plataforma de gerenciamento de ensino e serviços de conteúdo em e-learning. A PeopleSoft  www.peoplessoft.com.br trouxe a recém-lançada solução para integração da gestão de RH com relacionamento do cliente, PeopleSoft HelpDesk for Human Resources, e mostrou três módulos do PeopleSoft 8 Human Capital Management (HCM): Sales Incentive Management , Performance Management e o Enterprise Learning Management. Já a Avaya promoveu a solução de convergência e telefonia IP Office, voltada a pequenas e médias empresas. A Oracle apresentou soluções de e-learning e a Cognos, lançamentos em suíte (Cognos Series 7) e soluções de BI em versão português, como Cognos Metrics Manager e Cognos Finance. No segmento de energia, a Duke Energy demonstrou duas novas ferramentas para o Sistema de Medição e Monitoramento de Energia na Internet: o Power Quality, para monitorar a qualidade da energia entregue ao usuário, e a Medição Setorial, que permite ao usuário acessar dados de consumo de cada área de uma companhia.

Assassinos de marcas

Se inovar negócios é a essência do marketing, Kevin Clancy, presidente e co-fundador da Copernicus  www.corpenicumarketing.com , que atende empresas como McDonald’s www.mcdonalds.com e Exxon Mobil www.exxon.com , também insistiu que velhos conceitos já não funcionam. Nos Estados Unidos, o retorno dos investimentos em publicidade beira os 4%, boa parte das promoções não funciona e os índices de satisfação do consumidor estão em queda livre.

Seus estudos mostram que há mais empresas transformando seus produtos em commodities, indicando o pouco valor dado ao brand equity. Para Clancy, a culpa é dos “assassinos de marcas”, “administradores com muita TI (Testosterona e Intuição)”. Fazendo analogia com hábitos de homens e mulheres, lembrou que os primeiros não pedem informações quando dirigem – nem o fazem com suas marcas, levando ao suicídio organizações apoiadas em abordagem intuitiva de marca.

O primeiro passo para “ressuscitar” a marca seria ter visão audaciosa de transformação, inspirando funcionários, fornecedores, clientes e demais envolvidas com ela.