EM DEFESA DO CONSUMIDOR

 Vera de Mello Giangrande

 No trabalho de Relações Públicas existem duas coisas distintas. Uma é a chamada imagem institucional, que alguns pensam que nós criamos, mas que na verdade é autogerada à medida que um grupo de pessoas constrói uma empresa, uma instituição ou uma entidade. Quando me uno a você para criarmos uma empresa, nós nos perguntamos: qual é o nosso objetivo? Como vamos trabalhar? Como vamos tratar o nosso fornecedor e o nosso funcionário?

Estas questões perpassam toda a criação e o crescimento de uma empresa (ou de uma entidade) e fazem parte da expressão da autoimagem. Ou seja, elas começam a exprimir uma auto-imagem que depois se tornará a imagem institucional - que, enfim, identificará a escala valorativa e ética da entidade. Por isso, é praticamente impossível fazer Relações Públicas com quem não tem uma valoração ética. Se uma empresa é toda torta, toda errada, faz tudo mal feito e não respeita seus públicos, ela não pode fazer Relações Públicas.

A outra vertente é a imagem corporativa, que também não somos nós que fazemos. A imagem corporativa é natural, é espontânea, porque é fruto de uma expectativa ou de uma demanda de troca. O que significa isto? Se a empresa realiza algo de forma conflitante com o que o seu público está esperando, nós entramos, apontando onde este conflito está sendo gerado.

A imagem corporativa e a imagem institucional – que, são organizadas pelos profissionais de Relações Públicas – devem servir como um produto de consumo para todos os públicos. Sem trabalhar todos os públicos de uma empresa, esvazia-se a imagem, que acaba sendo vista fracionadamente por alguns. E se ela não for para todos, não será perene e não se tornará, ao final do tempo, um signo. Este é o objetivo que buscamos quando fazemos Relações Públicas: criar uma imagem tão forte que se torne um signo.

Quando um profissional de Relações Públicas vai trabalhar com o consumidor, precisa primariamente fazer uma análise junto com a empresa que pretende estabelecer este relacionamento. O que a empresa pretende? Ela quer apenas evitar problemas? Ela quer satisfazer o consumidor que reclama? Ou será que ela está buscando benefícios permanentes? Se estiver, nós podemos iniciar a construção do signo através de um relacionamento sólido com o consumidor, elaborado de maneira que alimente toda a empresa com os seus dados, corrigindo áreas problemáticas e trabalhando para gerar na empresa uma atitude preventiva neste relacionamento. Ou seja, ao mesmo tempo em que a empresa tenta compreender o consumidor, ela faz um levantamento das suas expectativas para agregar mais valor ao que ele esperava e assim satisfazê-lo. A longo prazo isto pode construir signo – e geralmente o faz. Mas como vamos fazer isso? Recolhendo informações, permeando as mudanças, agindo como um catalisador, provocando mudanças nas áreas de produção e de operação de uma empresa.

Para isso muitas vezes uma empresa decide chamar a ajuda de um ombudsman, que é a minha função no Grupo Pão de Açúcar. Lá nós temos quatro modos de trabalhar no atendimento a esses serviços.

O "reativo" é o que todo mundo já conhece. O cliente liga, as pessoas anotam a queixa e vão analisar na loja se a verdade dos fatos é aquela mesma. Resolvido o problema, levam-se os dados para o microcomputador e faz-se o relatório, que será analisado. Esta análise ajudará a diretoria a pensar em outras ações e diretrizes.

No "ativo" toda a equipe do ombudsman (são seis pessoas) sai em campo, visitando as lojas com um olhar ainda mais feroz do que o do consumidor. Somos muito mais exigentes: damos nota, ponto por ponto, desde a calçada, o vidro de fora, a bancada das frutas, a própria fruta, a limpeza da loja até o aspecto do pessoal - se está barbeado, bem vestido, arrumado etc. No final da visita falamos com o gerente e mostramos os pontos fracos. Estes dados vão para o escritório e alimentam nosso programa para fazer o relatório analítico mensal.

O "pró-ativo" são reuniões do ombudsman com as clientes nas lojas. Pedimos para o gerente convidar quantas senhoras couberem no refeitório dos funcionários e fazemos um chá, onde se discutem os problemas daquela loja.

O quarto é o "interativo", quando convidamos estas senhoras para virem ao nosso escritório não mais para discutir uma loja, mas para saber o que elas esperam do varejo no futuro.

Estas formas todas se aplicam para o varejo em geral. Através delas tentamos convencer os funcionários de que vale a pena para eles atender bem o cliente. Aí vocês me perguntam: "E não é assim que se trabalha?" Não no Brasil, aqui o cliente é visto como o chato que desarruma a loja. Para vocês terem uma idéia, o Grupo Pão de Açúcar tem 164 lojas só na área de supermercados. Mais as subsidiárias, são 244. No total, são vinte mil funcionários. Perceberam a dificuldade da coisa?

Quando me tornei ombudsman inventei algumas estratégias para convencer o maior número de funcionários no menor tempo possível de que o cliente é a razão do negócio e dos seus próprios empregos. E criei o seguinte princípio: "Devolva-se ao causador." Se eu recebesse um telefonema de uma pessoa se queixando de uma determinada loja, telefonava para lá , escutava as razões do gerente, e depois dava a receita para ele buscar o consumidor insatisfeito e encantá-lo – porque não basta satisfazê-lo, é preciso também encantá-lo.

Se fosse o caso de uma troca de produto que não foi feita, ele ia na casa da pessoa com aquele produto, no dobro do peso, ou no dobro das unidades, mais uma caixinha de bombons (se fosse uma senhora), um ramo de flores e um pedido de desculpas por não ter feito a troca a tempo. Se fosse uma indelicadeza, a mesma coisa. Através dessa "estratégia do teatro" começamos então uma revolução de baixo para cima. Porque quando os funcionários vivenciam situações assim suas cabeças mudam sem se precise fazer uma transformação interna na empresa. A mudança vem naturalmente.

A partir destes trabalhos – de atender, recolher e analisar informações, fazer relatórios para a diretoria – começaram a acontecer algumas coisas muito interessantes. Tanto de mudanças operacional na empresa, como de mudança na comunicação.

Por exemplo: dialogando com o pessoal da loja, percebemos que eles se sentiam muito longe do pessoal do escritório, e de alguma forma inferiorizados. Decidimos fazer um videojornal para aproximar as pessoas, levando um pouco desse "teatro" para ser exibido nas lojas. No meu recado mensal no vídeo sempre apresento um caso que deu certo: a cliente conta porque ficou aborrecida, o gerente conta que solução deu para o caso – não importa se foi minha, sempre é imputada a ele – e depois a cliente conta como ficou contente com a resolução dada. Aí eu dou parabéns aos dois e pronto.

Tudo isto começou a criar uma linguagem mais uniforme dentro da empresa e a nos oferecer dados para promovermos outras transformações. Os funcionários das lojas, por exemplo, sugeriram que também se criasse para eles um ombudsman. Apesar de terem gerente, chefe de seção, gerente de Recursos Humanos. Nenhum desses dava àqueles funcionários a impressão de ser um canal informal, tal como nós tínhamos aberto para o cliente. Então nós implantamos no grupo o ombudsman do funcionário, que atende o Brasil inteiro.

Enfim, o sucesso do trabalho de ombudsman no Pão de Açúcar ocorreu porque senti que a empresa tinha realmente vontade de mudar. Hoje, a diferença nas lojas é espetacular: os funcionários mudaram e muita coisa aconteceu – de implantação de uniforme novo à reforma de lojas. A empresa toda está num "drive" fantástico para mudar. E acho que quem também está precisando muito de uma mudança deste tipo, se não estou enganada, são as autoridades brasileiras.

O governo brasileiro precisava dar uma virada como a do Pão de Açúcar. Todos os nossos governos precisam dar uma reviravolta e começar a ouvir o coitado do povo, que é quem paga para ele existir. Quem sabe não deixei aqui uma semente, e um dia um de vocês será louco bastante para tornar-se ombudsman da República?

Isso tudo, afinal, podem acreditar, é trabalho de Relações Públicas. São as Relações Públicas na sua máxima e genuína expressão.

Muito obrigado a todos vocês.

Fonte: Revista de Comunicação, Rio de Janeiro, No 40, l995, paginas 20/21