Gestão
A melhor entrevista de emprego
Livro revela quais são as perguntas que realmente captam grau de
inteligência emocional de um candidato.
Contratar pessoas costuma ser um caso de tentativa e erro. Um candidato
aparentemente promissor pode se revelar um desastre, deixando frustrados
colegas e arruinando o relacionamento com os clientes em seu rastro.
Mais cedo do que se planejava, o novo contratado e a empresa se
distanciam, com recriminações e arrependimento de ambos os lados.
Para aumentar as possibilidades de tomar boas decisões de contratação,
muitas empresas sujeitam os candidatos a uma longa bateria de
entrevistas. Mas, segundo Adele B. Lynn, autora de The EQ Interview:
Finding Employees with High Emotional Intelligence (ed. Amacom, lançado
em 2008), realizar mais entrevistas não é a resposta. O que importa é
fazer entrevistas melhores –leia-se entrevistas que consigam medir a
inteligência emocional dos candidatos.
A inteligência emocional (IE) “responde por algo entre 24% e 69% do
sucesso profissional”, diz Lynn. Alguns cargos exigem mais inteligência
emocional do que outros, mas há bem poucos trabalhos em que um nível
consistente de IE não represente uma vantagem. No caso dos gestores,
especificamente, a inteligência emocional é crucial, e o mesmo vale para
qualquer um que precise ter jogo de cintura ao integrar uma equipe
criativa e dinâmica.
“Afinal, qual a importância de um engenheiro de software ser um
trabalhador aguerrido se ele alienar seus pares?”, diz Lynn, que também
é fundadora do Adele Lynn Leadership Group (sediado em Belle Vernon,
Pensilvânia, Estados Unidos). “Qual a vantagem de o gestor ter profundo
conhecimento de marketing se ele não consegue reconhecer como seu
comportamento desmoraliza seus colaboradores diretos e leva metade deles
a procurar outro emprego?”
Há aspectos múltiplos da inteligência emocional, mas dedicar-se, no
processo de entrevista de emprego, aos três apontados a seguir já pode
fazer toda a diferença para identificar candidatos com alta IE –e
eliminar aqueles que tendem a destruir valor, em vez de criá-lo:
• Autoconsciência e autocontrole. O candidato entende as necessidades e
desejos que o movem e como isso afeta seu comportamento. Ele controla
suas emoções de maneira que, se sentir medo, raiva e ansiedade, isso não
atinja os colegas ou o faça perder o controle.
• Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento
sobre eles. O candidato tem um “radar” emocional e social bem
desenvolvido e consegue sentir como suas palavras e ações influenciam
seus colegas.
• Capacidade de aprender com os próprios erros. Ele consegue reconhecer
seus erros, refletir criticamente a respeito e aprender com eles. Para
identificá-los, há algumas perguntas que devem ser feitas e respostas
que podem ser ouvidas em entrevistas. Os conselhos aqui também são úteis
para gestores que precisem entrevistar colegas de fora de suas unidades
para decidir se podem indicá-los para equipes transfuncionais.
1. Autoconsciência e autocontrole
Qualquer um que trabalhe em uma empresa precisa reconhecer os estados de
espírito, emoções e necessidades emocionais mais profundas que o movem
–e como tudo isso molda seu comportamento. A maioria das pessoas é capaz
de rotular seus estados de espírito (“Estou de bom/mau humor, irritado/
tranqüilo”) e emoções (“Estou feliz/triste/zangado/ansioso”), mas pouca
gente consegue articular os desejos emocionais fortes que moldam grande
parte de seu comportamento e identidade, como, por exemplo, o desejo de
reconhecimento, a fome de poder e status ou uma necessidade imensa de
ser amado.
É o caso de Ian, executivo de uma empresa de porte médio especializada
em produtos de consumo. Ian sempre quer estar certo, mas não se dá conta
dessa necessidade e de como isso o torna arrogante, defensivo e
cauteloso. Quando um projeto vacila ou um cliente fica descontente, Ian
não é capaz de trabalhar com seus subordinados, seu chefe e seus colegas
para chegar a uma compreensão comum do problema. Ao contrário, ele faz
questão de demonstrar sua ausência de responsabilidade –algo pouco útil
quando se necessita de uma solução.
Além de compreender suas emoções, uma pessoa com inteligência emocional
é capaz de dosá-las e de controlar seu comportamento. Quando está
ansiosa ou com medo, a pessoa tem autoconhecimento suficiente para
reconhecer que tende a expressar essas emoções de forma não-verbal, o
que faz
com que empreenda um esforço extra para demonstrar otimismo e calma.
Quando está zangada, a pessoa tem autocontrole para não brigar com seus
colegas ou subordinados.
Para avaliar a autoconsciência e a capacidade de autocontrole de um
candidato, faça as seguintes perguntas, que, como as demais perguntas do
artigo, foram adaptadas do livro de Lynn:
• Você consegue me dizer em que momento seu estado de espírito afeta seu
desempenho, negativa ou positivamente?
• Conte-me sobre um conflito que você teve com um colega, subordinado ou
chefe. Como começou e como o resolveu?
• Um gestor tem de manter um tom produtivo e positivo, mesmo quando
estiver ansioso diante de um problema. Como você foi capaz de fazer isso
em posições anteriores?
2. Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento
sobre eles.
Como grande parte do trabalho do gestor é realizada com e por meio de
outras pessoas, a habilidade de interpretar o outro –de captar suas
emoções e discernir suas opiniões– pode ser a diferença entre sucesso e
fracasso. Gestores também precisam reconhecer como seu comportamento
influencia o
dos demais. Indivíduos com alta IE são hábeis persuasores e motivadores,
porque conseguem entender os sinais dos outros e ajustar suas próprias
palavras e comportamentos adequadamente.
Para avaliar o nível de habilidade de um candidato nesse aspecto da
inteligência emocional, faça perguntas como:
• Conte-me sobre alguma vez em que você disse ou fez algo que teve
impacto negativo sobre um cliente, colega ou subordinado. Como você sabe
que o impacto foi negativo?
• Você já se viu em uma situação no trabalho em que achou que precisava
ajustar seu comportamento? Como você soube disso e o que fez?
Em uma entrevista da qual Lynn participou, “o candidato deu alguns
exemplos de quando ele teve impacto negativo sobre alguém, mas, em todos
os casos, ele disse que alguém o chamou de lado e apontou sua falha –não
pareceu capaz de reconhecer essas coisas por si”. Ao contrário, diz
Lynn, “outro candidato para a mesma posição apontou exemplos muito
específicos de quando tinha sido capaz de interpretar a linguagem
corporal e o comportamento de outra pessoa que indicavam que algo estava
errado”. O segundo candidato obteve o posto. “Sem dúvida, o sistema de
radar interno vai ajudálo a interpretar outras pessoas e situações
também”, afirma Lynn. Interpretar de modo errado um cliente pode ser
fatal para o relacionamento, destaca.
Um gerente de contas de um banco comentou com um cliente que achava
modesto um produto mais barato do que o homem esperava. Sentindo-se
insultado e humilhado, o cliente levou sua conta para outro
estabelecimento.
3. A capacidade de aprender com os próprios erros
Passos em falso e fracassos retumbantes oferecem oportunidades de
crescimento, e indivíduos com alta IE são capazes de aprender com eles.
Aqui, mais uma vez, procure padrões positivos nas experiências de
candidatos anteriores:
• Você já esteve em alguma situação na qual sentiu que precisava
modificar ou mudar de comportamento? Como soube disso? Você foi capaz de
aprender lições dessa situação e aplicá-las em outras?
• Conte-me uma situação na qual você descobriu que estava indo pelo
caminho errado. Como soube? O que fez? Se houve, o que você aprendeu com
a experiência?
Lynn participou de uma equipe de entrevista para um cargo na área de TI.
Quando solicitada a descrever seu trabalho em um projeto que fracassou,
uma candidata falou de uma reestruturação nos sistemas que atrasou os
principais prazos e exigiu várias correções de curso. Instada a analisar
como poderia ter feito o processo transcorrer mais facilmente, a
candidata respondeu que deveria ter avaliado as expectativas no
lançamento do projeto e se comunicado melhor e com mais consistência com
os usuários. Ela também citou sua tendência a ser reservada e reconheceu
que, no passado, deixou de fazer as perguntas necessárias. Essa
candidata concluiu dizendo que tinha pensado muito sobre o que dera
certo e errado no projeto e como ela poderia ser mais eficiente da
próxima vez que fosse chamada a colaborar em um projeto parecido.
Compare o autoconhecimento e a abertura ao aprendizado de sua resposta
com a forma defensiva e rígida da resposta do outro candidato. Quando
questionada sobre os conflitos que tinha vivenciado, ela enumerou
diversos exemplos: atraso de cronograma, briga por clientes, atraso no
lançamento de
produtos. Solicitada a refletir sobre como eles começaram e qual seu
papel neles, ela se retratou como vítima da incompetência dos colegas,
de clientes pouco razoáveis e de circunstâncias adversas. Várias vezes
em sua fala ela disse: “Eu sabia que estava certa –os outros se
recusavam a entender”.
Sua capacidade de aprender e progredir era quase zero –sinal fatídico de
como seria seu futuro desempenho.
Por Christina Bielaszka-DuVernay (editora da Harvard Management Update)
Fonte: HSM Management Update, nº 62, dezembro de 2008.
Espaço do leitor: 9 Comentários
>>Guía de participación en la Comunidad Intermanagers
Comentários:
Viviane de Oliveira disse:
Fevereiro 27 de 2009 às 14:45 hs.
Dos três fatores apontados, sem sombra de dúvidas, o último é o mais
importante. Não estamos preparados para lidar com o fracasso e isso, nas
organizações, se evidencia quando geralmente se aponta como causa de um
fracasso ou deslize o colega de equipe ou um integrante de outra área a
qual se esteja ligado. Para saber aprender com os erros, deve-se,
primeiramente, aprender a fazer diariamente um exercício de autocrítica
no qual o profissional reconhecerá seus pontos positivos e negativos,
estando, portanto, atento a suas posturas diante de impasses no ambiente
de trabalho. De posse desses pontos fracos efortes, fica fácil aprender
a lidar com os erros, já que os defeitos não serão uma novidade quando
vierem à tona.
João Flávio G. Xavier disse:
Fevereiro 26 de 2009 às 16:55 hs.
Excelente artigo que pode ser usado como referência para treinamento de
líderes de diversas áreas, pois deixa claro qual a importância de
selecionar pessoas a partir de suas atitudes e não apenas de seus
conhecimentos técnicos. Parabéns Christina. A propósito, esse livro já
foi lançado aqui no Brasil?
José Orlando S.de Souza disse:
Fevereiro 20 de 2009 às 16:07 hs.
Mais importante que o foco nas competências técnicas dos entrevistados,
a abordagem que trata o artigo, foca na análise atitudinal dos
candidatos diante dos insucessos,o que envolve quase sempre em firmeza
de caracter, e personalidade construtiva de valor. Este é sem dúvida um
viés pouco explorado, pelos gestores no momento das entervistas.
José Zulmar Lopes disse:
Fevereiro 19 de 2009 às 12:41 hs.
Brilhante! Para se ter sucesso em uma entrevista, é preciso pensar como
o entrevistador. O candidato diz [ao recrutador] que quer a vaga porque
a empresa é grande e oferece um bom salário, mas não pensa naquilo que
ele pode oferecer à companhia. Ou seja, é comum que os candidatos não
falem como eles podem contribuir ao assumir o cargo em aberto.http://zulmarlopes.blogspot.com/
acortazio@nicoll.com.br disse:
Fevereiro 19 de 2009 às 04:47 hs.
Cara AdrianaPara seu aperfeiçoamento e dica...Tenha um bom dia
phyllipe_gatinho@hotmail.com disse:
Fevereiro 18 de 2009 às 19:39 hs.
Artigo sobre entrevista de emprego.
erenildaqueiroz@hotmail.com disse:
Fevereiro 18 de 2009 às 18:44 hs.
O trabalho de Christina foi um convite irresistível. Enquanto lia, me
coloquei no lugar de entrevistada. Revisitei cada uma dessas situações
vividas. Fiz um link com a quinta disciplina. Refletir sobre o nosso
fazer, debruçar-se sobre nós mesmos, é o caminho para aprender a
aprender. E isso é tão mais possível, quanto maior for a IE. Fiquei
curiosa por ler o livro. Obrigada pelo presente!
hatsue.fukuda@smartm.com disse:
Fevereiro 18 de 2009 às 16:11 hs.
Sent by Paulo Lima
Walter Sanzovo disse:
Fevereiro 18 de 2009 às 15:16 hs.
Considero de grande importância os pontos abordados e , em especial, os
exemplos de questões sugeridos. Uma das qualidades mais importantes em
um gestor / líder, a meu v er, é a capacidade de aprender com os erros,
o que , por sua vez, implica primeiramente namaturidade de admitir os
erros, de reconhecê-los . Na guerra da auto-promoção atual, é muito
difícil alguém admitir a responsabilidade por um erro ; é muito
freqüente o famoso " eu ganhei, nós empatmaos e vocês perderam ". Seria
extremamente mais inteligente despender energia para a correção dos
erros do que desperçá-la em justificativas , qeu sempre são
improdutivas.
http://br.hsmglobal.com/notas/42197-a-melhor-entrevista-emprego |
